Aftësia për të dhënë dhe marrë reagime, d.m.th. komunikoni me vartësit, kolegët, menaxherët. Ky mjet për një udhëheqës të suksesshëm mbetet i rëndësishëm edhe sot e kësaj dite. Feedback-u është një "pasqyrë" e veprimeve të një punonjësi përmes prizmit të standardeve të vendosura në kompani dhe pjekurisë emocionale të mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm.

Aftësia për të deleguar autoritet.
Aftësia për të marrë mbështetje nga menaxherët e lartë të kompanisë.
Aftësia për të ofruar reagime adekuate për vartësit.
Aftësia për të pranuar reagime nga të tjerët (kolegët, menaxherët).
Tregimi i besimit ndaj atyre që ju rrethojnë dhe ndaj vetes.
Aftësitë e të folurit publik (takime, konferenca, takime brenda departamentit, prezantimi i mendimit tuaj, etj.).

Sot po fokusohemi në pikat 3 dhe 4 - Aftësia për të dhënë dhe marrë reagime.

Feedback-u është një "pasqyrë" e veprimeve të një punonjësi përmes prizmit të standardeve të vendosura në kompani dhe pjekurisë emocionale të mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm. E përdor me qëllim termin “pjekuria emocionale e një menaxheri”, sepse jam i sigurt se ky është një koncept kyç, se është konteksti që ka rëndësi dhe është vendimtar në ndikimin përfundimtar në emocionet dhe veprimet e punonjësit.

Një herë lexova shprehjen "Një lider është i fortë në ekipin e tij" - më bëri shumë rezonancë, sepse, siç tregon praktika, nuk ka ekipe të gatshme, ato janë krijuar nga të talentuar njerëz të fortë. Procesi i krijimit nuk ndalet për asnjë minutë, ai është gjithmonë aktiv. Reagimet shumë efektive bëhen një mjet i rëndësishëm për një drejtues në këtë punë.

Parakushti më i rëndësishëm për bashkëpunim të mirë është reagimi i vazhdueshëm dhe i hapur i dyanshëm. Kjo është aftësia për të komunikuar me vartësit tuaj. Kjo cilësi tradicionalisht i është atribuar aftësive profesionale të një drejtuesi në çdo nivel.

Një punonjës mund të demonstrojë plotësisht aftësitë e tij dhe të përshtatet me kërkesat e vendosura ndaj tij vetëm kur ai ka informacion për cilësinë e punës së tij, KPI-të personale dhe mënyrën se si ai perceptohet në ekip.

Çfarë lloje reagime ekzistojnë:

Për rezultatet e aktiviteteve të saj aktuale (KPI).
Në përputhje me kulturën e korporatës së kompanisë.
Rreth sugjerimeve dhe iniciativave të punonjësve.
Rreth ndërveprimit me kolegët dhe mbikëqyrësin.
Për planet aktuale dhe strategjike të kompanisë.

Formatet e komenteve:

Reagime pozitive.
Reagime negative.
Reagime neutrale.
Reagime konstruktive.
Feedback motivues.
Reagime demtivuese.
Kritika.

Të gjitha veprimet e mësipërme kanë gjithmonë një qëllim specifik. Ne nuk e informojmë një person vetëm për veprimet që ai ka kryer, ne gjithmonë kemi një detyrë të qëllimshme për t'i përcjellë atij informacione specifike.

Cilat mund të jenë qëllimet e komenteve:

motivimi i punonjësve;
mbështetje për veprimet e punonjësve, drejtim për të arritur, për shembull, rezultate më të mira;
ndërgjegjësimi për pikat tuaja të forta dhe të dobëta, motivimi për të përmirësuar aftësitë tuaja;
ndihmë në njohjen e gabimeve të bëra dhe planifikimin e hapave për korrigjimin e tyre.

Çfarë po bëjmë për këtë?

Para së gjithash, përpara se t'i japim reagime një punonjësi, ne mendërisht i bëjmë vetes pyetjen: "Pse po e them këtë tani?" Ne kujtojmë Teknika e “Dialogut të Arsyeshëm”., e cila u diskutua në artikullin tim të mëparshëm "Si të merrni mbështetje nga menaxherët e lartë". Kjo teknikë është baza për të gjitha teknikat e tjera të të folurit dhe kjo është arsyeja pse është e vlefshme.

E rëndësishme! Në mënyrë që punonjësit t'ju dëgjojnë dhe ta kuptojnë mesazhin tuaj pikërisht ashtu siç e keni menduar, pa shtrembërim ose interpretim personal.

Si ta bëjmë këtë?

Parimi i funksionimit të këtij modeli është si më poshtë:

filloni në një mënyrë pozitive, gjeni aspekte pozitive në veprimet e punonjësit;
mesi është ajo që kërkon rregullim në veprimet e punonjësit;
ne e mbyllim përsëri bisedën në një mënyrë pozitive, si rregull, e vendosim punonjësin për veprime të reja dhe shprehim besimin tonë se gjithçka do të funksionojë për të.

Kjo është një metodë bazë që shumë njerëz e njohin dhe e përdorin, por nga praktika ime personale do të doja të shtoja vëzhgimin e mëposhtëm - ndryshimet në veprimet e punonjësve ndodhin vetëm në një rast, nëse ju, si menaxher, besoni se ky punonjës do të sukses.

Nëse jepni një fjalim motivues pozitiv, por qëndroni të sigurt nga brenda se punonjësi nuk do të ketë sukses, atëherë situata do të ndryshojë në anën negative. Një lider që nuk beson në ekipin e tij apo punonjësit individualë në një nivel joverbal, u tregon atyre se për çfarë hesht, dhe merr rezultatin në të cilin ai vetë beson, d.m.th. rezultat i ulët. Punonjësit do të përmbushin saktësisht pritjet e tij.

Pse? Për shkak se informacioni verbal plotësohet nga informacioni joverbal, dhe në nivelin e intuitës, punonjësi e konsideron mosbesimin tuaj (informacionin joverbal) ndaj tij dhe do të fillojë të përmbushë pritshmëritë tuaja. Ky fenomen përshkruhet në detaje në literaturën psikologjike.

Për shembull, u zhvillua një eksperiment me nxënësit. Klasa ishte e ndarë në dy pjesë. Një grupi mësuesish iu tha se fëmijët e talentuar do të studionin me ta dhe u kërkuan që ta merrnin këtë shumë seriozisht. Mësuesit e tjerë u thanë se më vjen keq, por ndodhi që morët nxënësit që ishin pas. Por në fakt, fëmijët ishin absolutisht të barabartë për sa i përket njohurive. Si rezultat i eksperimentit, një grup nxënësish që u mësuan nga mësues që besonin se po mësonin fëmijë të talentuar, treguan rezultate shumë të mira. Gjysma tjetër e studentëve treguan rezultate më të ulëta se para eksperimentit.

Në praktikë, ka më shumë shembuj të tillë kur besimi në aftësitë e një personi e shtyn atë të arrijë rezultate të larta dhe anasjelltas.

Nëse jeni i sigurt se një punonjës nuk do ta përballojë përfundimisht detyrën, nuk ka nevojë të vendosni një "fytyrë të mirë në një lojë të keqe" ose të caktoni një specialist tjetër për këtë detyrë;

Ekziston një mundësi tjetër: nga njëra anë, nuk jeni plotësisht të sigurt për kualifikimet e mjaftueshme të punonjësit, por i jepni atij një shans për të provuar dorën e tij. Rezultatet mund të jenë të papritura. Megjithatë, kjo ende nënkupton një përqindje të vogël besimi në rezultatin pozitiv të eksperimentit. Është e mundur që një eksperiment i tillë të bëhet një pikë rritjeje për një punonjës.

Dhe tani në lidhje me teknikat e tjera efektive.

Metoda Express - Modeli B.O.F.F.(më shpesh përdoret në menaxhimin e stërvitjes).

Sjellja - Rezultati - Ndjenjat - E ardhmja

Si të përdoret? Struktura e një bisede me një punonjës:

Sjellja (veprimet)- shënojmë vetëm fakte (ngjarje, veprim, të dhëna etj.). E rëndësishme! Mos u jepni veprimeve ngjyrime emocionale, vetëm informacion objektiv.

Shembull:- Ju jeni vonuar 30 minuta për një takim pune sot.

Rezultati (efekti i këtyre veprimeve) - ne listojmë pasojat që kanë ndodhur ose mund të ndodhin si rezultat i këtyre veprimeve.

Shembull: - Vonesa juaj rezultoi në dështimin e nënshkrimit të marrëveshjes së furnizimit me klientin A.

Ndjenjat - ne përshkruajmë vetëm ndjenjat tona, emocionet që ishin reagimi juaj ndaj këtyre veprimeve.

Shembull:-Isha e pakëndshme që për shkak të vonesës suaj...

Përcaktimi për të ardhmen - diskutoni hapat specifikë që punonjësi është i gatshëm të ndërmarrë për të siguruar që veprime të tilla të mos ndodhin më.

Shembull:- Çfarë mund të bëni për të mos vonuar në takime të rëndësishme pune?

Në rastet kur veprimet e një punonjësi përsëriten, këshillohet të vazhdohet me pasoja administrative.

NË version klasik B.O.F.F. Ka edhe dy hapa të tjerë si:

Shkelja e përsëritur sjell pasoja logjike, d.m.th. Marrëveshjet bien me punonjësin se çfarë masash do të merren ndaj punonjësit kur situata të përsëritet. Për më tepër, punonjësi i cakton vetes një masë përgjegjësie.
Nëse shkelja përsëritet përsëri pas pasojave logjike të dakorduara, atëherë ato kalojnë në pasoja administrative - gjobë, qortim, shkarkim, etj.

Në praktikën time, rrallë i kam parë dy hapat e fundit Kompanitë ruse. Më shpesh, menaxheri përcakton masën e përgjegjësisë për shkeljen e marrëveshjeve menjëherë pas identifikimit të ndonjë shkelje/veprim.

Unë nuk do t'i përshkruaj në detaje dy modelet e ardhshme, jam i sigurt se e kuptoni parimin e funksionimit të modeleve të tilla, dhe ka informacion të mjaftueshëm për këtë temë në internet.

Modeli S.O.I.

Standart – Vëzhgim – Rezultat / Standard – Vëzhgim – Rezultat

Është më e përshtatshme të përdoret në situata kur një punonjës ka kryer një lloj shkeljeje ose ka shkelur rregullat ose standardet e korporatës.

Modeli SLC

Sukseset - Mësime (Mëso) - Ndryshim (Ndryshime)

Ky model reagimi funksionon në mënyrë efektive në aktivitetet në grup - punë projektimi, duke përmbledhur rezultatet e ndërmjetme të aktiviteteve të ekipit ose të punës përfundimtare të ekipit.

Gjatë punës sime me menaxherë të statuseve të ndryshme në kompanitë ruse, mblodha dhe përpilova në një tabelë të vogël përfundimet që karakterizojnë reagime shumë efektive, mendoj se ky informacion do të jetë i dobishëm për ju.

Reagime shumë efektive

Në mënyrë efektive	I paefektshëm
Kushtojini vëmendje sjelljes së punonjësve	Përqendrohuni në personalitetin e punonjësit
Mbështetuni në të dhëna/vëzhgime/fakte objektive	Mbështetuni në arsyetimin / supozimet / emocionet
Analizoni ngjarje/veprim	Vlerësoni ngjarjen/veprimin
Shkëmbeni ide/bashkëpunoni	Jepni këshilla/udhëzime
Shprehni mendimet tuaja në mënyrë specifike dhe të qartë	Përmblidhni mendimet tuaja
Përgjigje e shpejtë për një ngjarje/veprim. Tregoni shpejt qëndrimin tuaj	Vonesoni shprehjen e qëndrimit tuaj
Zgjidhini problemet që mund të ndikoni vërtet	Përpiquni të zgjidhni problemet që janë të pamundura për t'u ndikuar
Metoda "karrota dhe shkopi".	Zbatoni metodën e vetëm lavdërimit ose vetëm kritikës
Besoni se situata do të përmirësohet	Mos besoni se situata do të përmirësohet

Unë mendoj se çdo udhëheqës i suksesshëm është i interesuar se çfarë mendimesh lindin në mendjet e punonjësve të tij dhe për cilat pyetje presin përgjigje gjatë reagimeve. Materiali i rimbledhur në praktikë:

Sikleti më i madh për punonjësit është "vakuumi i informacionit".
Si i plotëson puna ime pritshmëritë e menaxherit tim? Si i vlerëson ai rezultatet e mia?
Si më vlerëson ai mua si person? Sa i vlefshëm jam për menaxherin tim?
Çfarë standardesh të performancës (KPI) ka kompania? A i plotësoj këto standarde?
Si e vlerëson menaxheri/kompania kontributin tim në performancën e përgjithshme të departamentit/kompanisë?
Çfarë duhet të bëj për të kaluar në nivelin tjetër të karrierës në këtë kompani? Cilat aftësi duhen përmirësuar? Çfarë aftësish duhen zhvilluar?

Si të matet efektiviteti i reagimeve?

Së pari, përcaktoni reagimet efektive. Përkufizimi më i zakonshëm është se reagimi efektiv është reagimi që pasohet nga ndryshimi i duhur i sjelljes (Jewell, 2001). Rregullimi i sjelljes, së bashku me rregullimin marrëdhëniet ndërpersonale dhe vetënjohja janë funksionet kryesore të reagimit (Russell, 2002).

Në këtë drejtim, në kuadrin e çështjes së diskutuar në këtë artikull, këshillohet të dallohen tre nivele të efektivitetit të reagimeve:

Niveli i sjelljes- kur vëzhgojmë qëllimin e një punonjësi për të përshtatur sjelljen/veprimet e tij në përputhje me reagimet e marra.

Niveli i marrëdhënieve/komunikimeve- kur një punonjës synon të ndryshojë marrëdhëniet me menaxherin dhe pjesëmarrësit në ngjarje/veprime në përputhje me reagimet e marra.

Niveli i qëndrimit personal ndaj OS (reagimi individual ndaj OS)- kur një punonjës ka veprime specifike për të ndryshuar qëndrimin e tij ndaj vetes në përputhje me reagimet e marra.

Ne shikuam temën se si t'u japim reagime vartësve.

Si të merrni reagime? Dhe përsëri, një koleksion rekomandimesh të mbledhura si rezultat punë praktike me drejtuesit.

Së pari, ata dikur ishin edhe menaxherë fillestarë dhe, si ju, studiuan këtë mjet të fuqishëm pune, kështu që para së gjithash është e rëndësishme të kuptoni mekanizmin e reagimit.

Së dyti, dëgjoni me kujdes komentet. Çfarë nuk duhet bërë - objekt/ndërprerje.

Së treti, bëni pyetje sqaruese, mblidhni lente. Ajo që nuk duhet të bëni është të kërkoni kuptimin e fshehur.

Së katërti, njohin të dhënat objektive. Ajo që nuk duhet bërë është të injoroni lentet.

Së pesti, bashkohuni në diskutim. Ajo që nuk duhet të bëni është të refuzoni të përgjigjeni, të shmangni diskutimin.

Në të gjashtin, pranoni informacionin pa gjykuar. Ajo që nuk duhet të bëni është të mbroni veten.

Materiali i paraqitur në këtë artikull do t'ju ndihmojë të lundroni në hapat e parë të menaxhimit. Më pas, do të fitoni përvojën tuaj unike dhe do t'i shtoni kësaj derrkuc këshilla të dobishme me vendimet tuaja individuale.

Në praktikë, natyrisht, ka shumë variacione të ndryshme dhe nuk është gjithmonë e nevojshme të veprohet sipas ndonjë modeli specifik reagimi. Provojeni, veproni!

Nëse dëshironi, studioni më tej teknikat e neurolinguistikës, për shembull, metaprogramet e të folurit, analiza transaksionale E. Berna (Prindër-I rritur-Fëmijë) për të kuptuar dhe matur më thellë nivelin e efektivitetit të reagimeve.

Reagime: cili është sinjali?

Nga pikëpamja vlerësuese, reagimet (FE) mund të jenë pozitive (kompliment) ose negative (kritikë). Kritikat dhe komplimentet janë diçka pa të cilën nuk mund të jetojmë. Jo, seriozisht, këto janë dy nga pjesët më të rëndësishme të jetës profesionale. Komplimentet ndërtojnë vetëbesimin, na lejojnë të shprehim simpatinë dhe të kuptojmë se kujt i pëlqen ajo që bëjmë. Kritika, sado e pakëndshme të jetë, shpesh rezulton të jetë shumë në kohë dhe e dobishme nëse perceptohet jo si një përpjekje dashakeqe për të ofenduar ose nënçmuar, por si një sinjal për korrigjimin e sjelljes, stilit ose drejtimit të punës. Në përgjithësi, kritikat dhe komplimentet na ndihmojnë të sigurohemi që të mos biem nën nivelin e arritur të zhvillimit.

Ne të gjithë periodikisht nuk dimë si ta vlerësojmë kritikën: a është në pikën apo jo - dhe çfarë më pas? Dhe nuk është gjithmonë e qartë se si të trajtohen komplimente - ata lavdërojnë për të marrë diçka ose sinqerisht.

Shumica prej nesh e marrin kritikën tepër personalisht dhe e humbin vetëbesimin, dhe nga komplimentet, pa e vënë re se si, fillojmë të relaksohemi pak e pak më shumë. Por ne gjithashtu nuk mund të mos kritikojmë dhe lavdërojmë njëri-tjetrin - ky është një nga trafiku themelor i komunikimit, që na lejon të përditësojmë vazhdimisht sistemin tonë të koordinatave dhe pozicionin tonë në hapësirën e jetës dhe të punës.

Nëse mendoni për këtë, tema e marrjes së reagimeve është një nga më të dhimbshmet: reagimet e sakta dhe të pasakta me kalimin e kohës formojnë peizazhin e jetës, komunikimit, karrierës dhe zhvillimit.

Çfarë do të thotë e drejtë dhe e gabuar? Situata adekuate dhe të papërshtatshme. Kjo do të thotë, detyra e menaxherit është të mësojë të japë reagime në një mënyrë të përshtatshme për situatën, dhe detyra e punonjësit është të mësojë të depërtojë në kuptimin e reagimit dhe t'i përgjigjet atij në mënyrë produktive. A ekziston rreziku për të mbimenaxhuar marrëdhëniet natyrore të njerëzve dhe për t'i bërë ato "plastike", duke punuar ekskluzivisht sipas skemave? Fanatizmi kupton fare çdo rrezik, dhe nëse ruani përshtatshmërinë, atëherë mjetet - diagramet, modelet dhe matricat - do të ndihmojnë vetëm në futjen e racionalitetit dhe semantikës së përgjithshme në reagimet e punës, duke i bërë marrëdhëniet në ekip më të shëndetshme.

4. 2. Informacioni në modele me reagime

Aktivitetet e shitjeve ekonomike dhe industriale janë një sistem informacioni i mbyllur me reagime. Modelet e sistemeve të tilla duhet të mbajnë një lak të mbyllur, në kushtet e të cilit krijohen kaq shumë momente interesante në sjelljen e sistemit.

Në një sistem informacioni feedback, fenomene të caktuara gjenerojnë informacion që shërben si bazë për vendimet që kontrollojnë veprimet që synojnë ndryshimin e këtyre fenomeneve. Cikli është i vazhdueshëm. Nuk mund të flasim patjetër për ndonjë fillim apo fund të zinxhirit. Ky është një lak i mbyllur.

E dhënë përkufizim i përgjithshëm mbulon shumicën e veprimeve të individëve, si dhe manifestimet e veprimtarive shoqërore dhe teknike. Cikli ekonomikështë një nga manifestimet e ndërveprimeve të ndryshueshme në kohë që ndodhin në qarqet e sistemeve të reagimit. Në nivel të firmës individuale, rritjet e shitjeve që tejkalojnë kapacitetin prodhues të firmës sjellin plane për zgjerimin e prodhimit, gjë që rivendos ekuilibrin midis kërkesës dhe prodhimit. Një reduktim i shitjeve dhe një rritje në inventarë mund të çojë në rritjen e përpjekjeve për zgjerimin e tregut në mënyrë që të rriten shitjet në nivele prodhimi.

Nevoja për të përmirësuar produktet shkakton kosto për kërkimin, përparimin teknik dhe zhvillimin e konkurrencës, duke krijuar nevojën për përditësimin e mëtejshëm të produkteve dhe kërkime akoma më të gjera. Të gjitha këto, si dhe vendimet e tjera të menaxhimit, merren brenda një sistemi informacioni të mbyllur, ku vendimi në fund ndikon në mjedisin që e ka shkaktuar atë.

Ideja e përgjithshme e një sistemi informacioni me reagime është e rëndësishme sepse karakterizon sjelljen e sistemit në tërësi, e cila nuk mund të sqarohet duke marrë parasysh pjesët e tij individuale. Modeli i marrëdhënieve në sistem, përfitimet e shkaktuara nga vendimet dhe rregullat e sjelljes, vonesat në veprime, si dhe shtrembërimi i informacionit - e gjithë kjo, e marrë së bashku, përcakton stabilitetin e sistemit dhe zhvillimin e tij. Siç e pamë në Kapitullin 2, një kombinim i veprimeve më rutinore të një firme mund të shkaktojë luhatje në prodhim, punësimin e punëtorëve dhe shfrytëzimin e kapaciteteve. Meqenëse një veprim gjeneron një tjetër dhe kështu me radhë dhe mund të kthehet përsëri tek i pari, kjo shkakton paqëndrueshmëri, e cila është karakteristike për funksionimin e pajisjeve në mekanizmat rregullator. Duhet të jemi shumë të kujdesshëm për të pasqyruar saktë vonesat, shtrembërimet e informacionit dhe faktorët që përcaktojnë vendimet.

Varësitë e përkohshme. Sjellja kthyese e sistemeve të informacionit është e lidhur ngushtë me sekuencën kohore në marrëdhëniet ndërmjet aktiviteteve të ndryshme në sistem. Vonesat lindin në çdo fazë të veprimtarisë së sistemit - gjatë vendimmarrjes, gjatë proceseve të transportit, gjatë mesatares së të dhënave, si dhe në formën e të gjitha llojeve të stoqeve dhe bilanceve të aseteve materiale.

Sasitë e ndryshueshme të këtij lloji të akumulimit duhet të regjistrohen me kujdes dhe të paraqiten në model nëse intervalet përkatëse kohore janë të rëndësishme. Në pikat e këtyre akumulimeve, mund të ndodhin ose të krijohen qëllimisht vonesa ndërmjet normave të flukseve hyrëse dhe dalëse. Qëllimi kryesor i inventareve materiale është të ndajë disi normat e këtyre flukseve në mënyrë që të shmanget nevoja për të siguruar një korrespondencë të saktë në çdo moment të caktuar midis marrjes së mallrave dhe shkallës së lëshimit të tyre. Nivelet e inventarit luhaten në varësi të ndryshimit në normat e rrjedhës.

Ne duhet të sigurojmë rezervuarë në kanalet e informacionit dhe të porosive në të njëjtën mënyrë si në rrjedhën e aseteve materiale. Rezervuarë të tillë do të përfshijnë grumbullimin e porosive të paplotësuara, urdhrat në tranzit, porositë e dërguara me postë, vendimet e marra dhe të paekzekutuara ende, dhe informacionin e mbledhur dhe të përpunuar, por të pa përdorur ende. Rezervuarët e aseteve materiale përmbajnë punë në vazhdim, inventarë produkte të gatshme dhe mallrat në rrugë. Rezervuarët në rrjedhjen e parasë pasqyrojnë paratë bankare dhe huatë e marra. Pishinat e flukseve të njerëzve përfshijnë të gjithë punëtorët, kategori të ndryshme të të papunëve, si dhe konsumatorët dhe aksionarët. Pishinat e aktiveve fikse përfshijnë impiantet dhe pajisjet, të ndara, sipas rastit, sipas moshës, llojit, performancës dhe qëndrueshmërisë.

Megjithëse vonesat janë shumë të rëndësishme dhe sistemet tona nuk mund të pasqyrojnë tendencat e tyre të paqëndrueshme të paqëndrueshmërisë pa vonesa, megjithatë është krejtësisht e gabuar të supozohet se Të gjitha Vonesat në sistem janë të dëmshme. Gjithashtu nuk është e vërtetë që mënyra praktike për të përmirësuar një sistem është gjithmonë të reduktosh vonesat.

Metoda e ndërtimit të modelit dhe llojet e ekuacioneve të përdorura bëjnë të mundur pasqyrimin e vonesave qoftë nga kohëzgjatja mesatare e tyre, qoftë nga vlerat e tyre aktuale, në përputhje të plotë me mënyrën se si e imagjinojmë shfaqjen e vonesave në praktikë. As intervali i zgjidhjeve në ekuacionet që formojnë modelin, as intervalet gjatë të cilave mbledhja e të dhënave nuk mund të kryhet në sistem real, nuk duhet të luajë një rol vendimtar në vendosjen e vonesave në model.

Fitimi. Fitimi është vetia më e rëndësishme që përcakton sjelljen e sistemeve të informacionit me reagime. Termi "amplifikimi" nuk përdoret këtu si një term teknik, por nënkupton një reagim më të madh të një ose një pjese tjetër të sistemit sesa justifikohet në shikim të parë nga arsyet që e kanë shkaktuar atë. Për shembull, ne shpesh vërejmë se luhatjet në shkallën e prodhimit në një fabrikë tejkalojnë ndjeshëm madhësinë e ndryshimeve në shkallën e shitjeve me pakicë.

Përforcimi ndodh në shumë fusha të sistemit shoqëror në fjalë. Ajo lind, siç do të tregohet më poshtë, si rezultat i disa rregullave të vendimmarrjes që rregullojnë normën e flukseve. Kurset e veprimit dhe vendimet që rezultojnë duhet të shqyrtohen me kujdes sepse ato janë një burim fuqizimi në sistemet shoqërore.

Fitimi ndodh në shumë vende. Porositë për mallra jo vetëm që riprodhojnë ritmin e shitjeve: përveç kësaj, lëshohen urdhra për të rritur inventarin, për të mbushur kanalet e shpërndarjes dhe për spekulime. Përforcimi ndodh kur përdoren shumë teknika parashikimi dhe parashikimi, për shembull kur ekstrapolimi i ritmeve të mëparshme të rritjes çon në investime të tepërta kapitale për të rritur kapacitetin prodhues. Forcimi shkaktohet edhe nga tendenca për të porositur përpara në rastet e dërgesave të ngadalta. Lëshimi i urdhrave për të ardhmen gjatë periudhave të rritjes së çmimeve dhe vonimi i urdhrave kur çmimet bien gjithashtu sjellin fenomene amplifikimi. E gjithë kjo është e një rëndësie të madhe në pasqyrimin e faktorëve që rregullojnë zhvillimin dhe qëndrueshmërinë e sistemit të furnizimit industrial.

Deformimi i informacionit. Informacioni është inputi i vendimmarrjes, dhe për këtë arsye vendimet ndikohen nga të gjithë faktorët që ndikojnë në rrjedhën e informacionit. Mund të shtrembërohet jo vetëm nga vonesat dhe amplifikimi. Informacioni ndryshon duke matur dhe përmbledhur informacionin rreth transaksioneve individuale për të krijuar të dhëna të përgjithshme që menaxhmenti përdor për të marrë vendime. Informacioni interpretohet ndryshe nga njerëz dhe organizata të ndryshme. Paragjykimet, përvojat e kaluara, integriteti, pritshmëritë dhe mjedisi i brendshëm i organizatës të gjitha çojnë në ndërprerje në rrjedhën e informacionit. Informacioni përmban gabime dhe zhurmë të rastësishme, si dhe shqetësime të pazbuluara, burimet e të cilave qëndrojnë jashtë sistemit.

Meqenëse informacioni është një lloj lënde e parë gjatë marrjes së vendimeve, shtrembërimi i tij duhet të merret parasysh në model në mënyrë që të përfaqësojë saktë vendimmarrjen. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet informacionit që është praktikisht i disponueshëm dhe i përdorur në çdo pikë të sistemit, sepse një pjesë e konsiderueshme e informacionit është e paarritshme, dhe një pjesë e konsiderueshme e tij, praktikisht e aksesueshme, nuk përdoret, dhe shpesh informacioni më i dobishëm. nuk përdoret.

Nga libri Si të punosh ku të duash, sa të duash dhe të kesh të ardhura të qëndrueshme nga Fox Scott

Si të fitoni para nga modelet e provuara të biznesit Faqja juaj mund të blihet - edhe para se të fillojë të tërheqë një sasi të madhe trafiku - nëse ka kërkesë të dukshme të audiencës për një version të ri të një shërbimi tashmë të njohur. Pikërisht kështu bënin para vëllezërit Samver

Nga libri Para, Kredi, Banka. Fletët e mashtrimit autor Obraztsova Lyudmila Nikolaevna

23. Veçoritë e qarkullimit të parasë sipas modeleve të ndryshme ekonomike Karakteristikat e qarkullimit të parasë në masë të madhe varen nga kushtet ekonomike në të cilat ndodh. Prandaj, qarkullimi i parasë në një ekonomi administrative-komanduese ndryshon ndjeshëm nga

Nga libri Bazat e Kibernetikës së Ndërmarrjeve nga Forrester Jay

1. 1. Teoria e kontrollit sistemi i informacionit me reagime Baza e parë dhe më e rëndësishme për modelimin dinamik të një ndërmarrje është koncepti i një seromekanizmi si një prototip i një sistemi informacioni me reagime, i zhvilluar gjatë të dytit.

Nga libri Analiza ekonomike autor Litvinyuk Anna Sergeevna

8. Metodat për matjen e ndikimit të faktorëve në modelet përcaktuese Pas ndërtimit të një modeli faktorësh, është e nevojshme të përcaktohet një metodë për vlerësimin e ndikimit të faktorëve. Shumica e metodave për matjen e ndikimit të faktorëve në modelet përcaktuese bazohen në eliminimin.

Nga libri Ekonomia Botërore autor Kornienko Oleg Vasilievich

Pyetja 9 Ndryshimet ndërmjet vendeve në modelet e ekonomisë së përzier Përgjigje Një ekonomi e përzier kombinon aspektet pozitive të një ekonomie tregu dhe të planifikuar sistemet ekonomike – numër i madh prodhues relativisht të pavarur dhe një sektor publik mjaft i fuqishëm.

Nga libri Sigurimi i sigurisë së informacionit të biznesit autori Andrianov V.V.

2.4. Kontrolli dhe auditimi (vlerësimet, matjet) në modelet e menaxhimit (kontrolli) Matjet dhe kontrolli në modelet e menaxhimit synojnë të kënaqin nevojat për informacion të palëve të caktuara të interesuara për informacion në lidhje me funksionimin e objektit

Nga libri Logjistika autor Savenkova Tatyana Ivanovna

4. 6. Menaxhimi i një sistemi informacioni me reagime Një sistem informacioni me reagime ekziston aty ku mjedisi promovon marrjen e vendimeve që ndikon në këtë mjedis, dhe për këtë arsye vendimet e mëtejshme Ky sistem ka tre

Nga libri Trajnimi. Manuali i trajnerit nga Thorne Kay

0b reagime Kush jep komente? A po e kërkoni atë? A e besoni atë? Si profesionistë, ne duhet të jemi në gjendje të kërkojmë reagime dhe ta vlerësojmë atë në mënyrë inteligjente. Fatkeqësisht, shumë pak njerëz dinë ta bëjnë këtë. Nëse i mësoni njerëzit të vlerësojnë ose

Nga libri Menaxhimi i proceseve të biznesit. Një udhëzues praktik për zbatimin e suksesshëm të projektit nga Jeston John

Hapi 4. Situatat e feedback-ut Tashmë është theksuar më lart se BPM është menaxhimi i procesit të biznesit, ai përfshin dy komponentë: vetë proceset dhe menaxhimin e tyre (40). Në mënyrë që menaxhmenti i organizatës të mund të menaxhojë proceset përkatëse të biznesit: 1. Duhet të përcaktohet

Nga libri Visualize It! Si të përdorni grafikë, ngjitëse dhe harta mendore për punën në grup nga Sibbet David

Rëndësia e Feedback-ut Reagimi për progresin e projektit është një nga metodat më të rëndësishme që ndihmon ekipin të rregullojë veprimet e tij. Më shumë se një herë kam marrë pjesë në krijimin skemat grafike, duke parë të cilat kushdo mund të kuptonte se si po përparonin

Nga libri Udhëzuesi i blerjeve nga Dimitri Nikolla

18.4.2. Sigurimi i komenteve Ofrimi i komenteve është thelbësor për mekanizmin e ndikimit të reputacionit. Kjo situatë i referohet problemit të “free-rider” që lind për disa lloje mallrash, përkatësisht të mira publike.

nga Klock Kenneth

Llojet e komenteve Reagimi është në thelb çdo komunikim me dikë për ndikimin që ai ka tek ne. Reagimet e suksesshme përqendrohen në sjelljet dhe qëndrimet që mund të ndryshohen, sesa në personalitetet ose tiparet e qenësishme

Nga libri Është koha për t'u zgjuar. Metodat efektive zhbllokimin e potencialit të punonjësve nga Klock Kenneth

Këshilla për teknikat e komenteve Kur jepni dhe merrni komente kritike, është e rëndësishme që të dyja palët të kuptojnë qartë se qëllimi i vetëm është të na bëjë më të mirë në atë që bëjmë ne. Sa herë që është e mundur, bëjeni

nga Julie Starr

Çfarë nënkuptojmë me reagime të dhënash për një person do të thotë t'i japësh atij informacion. Në kuptimin më të zakonshëm, reagimet janë zakonisht informacione ose opinione që i jepen një personi të interesuar me atë informacion ose

Nga libri Stërvitje e Madhe. Si të bëheni një trajner i shkëlqyer në vendin tuaj të punës nga Julie Starr

Çfarë është e mahnitshme rreth komenteve Duke i kushtuar vëmendje efektivitetit të komenteve dhe vlerës së tij të madhe, ne jo vetëm që fillojmë të ndihemi shumë më mirë për të, por gjithashtu rrisim shanset tona për të dhënë komente që të tjerët do ta vlerësojnë. Kjo është vetëm

Nga libri Stërvitje e Madhe. Si të bëheni një trajner i shkëlqyer në vendin tuaj të punës nga Julie Starr

Parimet kryesore të komenteve Shumica e parimeve lidhen me mesazhin e natyrshëm në vetë komentin, i cili mund të jetë ose "pozitiv" ose "negativ". Megjithatë, subjektiviteti i këtyre termave është i dukshëm. Për shembull, sipas komenteve të marra, ju

Unë ndava shtatë rregulla të rëndësishme që menaxherët e suksesshëm përdorin kur japin reagime për punonjësit. Në këtë material do të shikojmë disa modele që ju lejojnë të ndërtoni në mënyrë efektive një bisedë të tillë. Për lehtësi, ne do të përdorim shembuj.

"Sandwich" reagimesh

Modeli më i famshëm - dhe i përdorur gjerësisht. E thjeshtë për t'u kuptuar, e lehtë për t'u mbajtur mend, e lehtë për t'u përdorur.

Përshkrim: blloku i feedback-ut zhvillimor ndodhet midis dy blloqeve të feedback-ut pozitiv. Prandaj emri "sanduiç". Përdoret në biseda rreth përcaktimit të qëllimeve, rregullimit të rezultateve dhe zhvillimit të punonjësve. Zakonisht nuk përdoret për biseda disiplinore, situata që përfshijnë shkelje, mospërmbushje të detyrave, ku kërkohen rregullime në sjelljen e punonjësit.

Situata: Sergey, një punonjës i departamentit të shitjeve, përmbushi planin sipas dy treguesve (vëllimi i shitjeve dhe numri i klientëve aktivë). Megjithatë, objektivi për shitjen e produktit të ri është arritur vetëm 50%.

Shembull:

Filloni me një vlerësim pozitiv. “Sergey, është mirë të theksohet se këtë muaj jeni përfshirë në grupin e më të shiturve që përmbushën planin e vëllimit të shitjeve me 100%. Unë shoh që ju është dashur të punoni shumë dhe të krijoni marrëdhënie me shumë klientë - ju jeni gjithashtu një lider për sa i përket numrit të klientëve aktivë.” Pas fjalëve të tilla inkurajuese, punonjësi do të jetë gati të diskutojë fushat e punës që kërkojnë përmirësim.

Diskutoni se çfarë ka nevojë për përmirësim dhe ndryshim dhe bini dakord për një plan veprimi. “Në të njëjtën kohë, ka ende vend për t'u rritur. Kushtojini vëmendje shitjeve të markës së re. Këtë muaj keni realizuar vetëm gjysmën e asaj që keni planifikuar. Tani është e rëndësishme që kompania ta sjellë këtë produkt në treg. Le të diskutojmë se çfarë mund të bëni muajin tjeter të përmirësojë këtë tregues”. Vini re se nuk ka asnjë kritikë. Ka dialog dhe diskutim konstruktiv.

Përfundoni bisedën me një notë pozitive. “Shkëlqyeshëm, plani është rënë dakord, tani le të veprojmë. Jam i sigurt se me aftësinë tuaj për të punuar me klientët, ju mund ta përballoni këtë detyrë. Mbani mend: nëse rritni shitjet e një marke të re, mund të futeni në tre fituesit më të mirë në konkursin që po zhvillohet aktualisht. Nëse keni nevojë për ndihmë, hyni."

B.O.F.F.

Përshkrim: fjalë fillestare Emri anglisht katër faza të modelit. Sjellja (Sjellja) - Rezultati (Rezultati) - Ndjenjat (Ndjenjat) - E ardhmja (E ardhmja).

Situata: një punonjëse e re e departamentit të shërbimit ndaj klientit, Irina, shkel rregullisht standardet e cilësisë së shërbimit, përkatësisht: ajo nuk përshëndet klientët, është e vrazhdë, injoron kërkesat e klientëve, nuk u përgjigjet telefonatave dhe vonohet gjatë pushimeve të drekës.

Shembull:

Sjellje. Tregojini Irinës vëzhgimet tuaja për punën e saj. Konkretisht, në gjuhën e fakteve, mundësisht me detaje, data të vëzhgimeve. Diskutoni arsyet. Ndonjëherë ndodh që një punonjës nuk është plotësisht i vetëdijshëm për atë që pritet prej tij.

Rezultati. Diskutoni me Irinën se si sjellja e saj (irritimi dhe vrazhdësia kur punon me klientët, injorimi i kërkesave, mungesa e gjatë nga puna pas një pushimi) ndikon në rezultatet e biznesit, numrin e ankesave nga klientët dhe numrin e klientëve të shërbyer.

Ndjenjat. Flisni se si ndiheni duke ditur që Irina punon në këtë mënyrë. Jeni të mërzitur, të trishtuar, jo shumë të lumtur, është e pakëndshme për ju ta kuptoni. Diskutoni se si ndihen punonjësit e tjerë kur Irina është larguar nga puna për një kohë të gjatë dhe atyre u duhet të punojnë me ngarkesë shtesë. Duke bërë këtë, ju do ta ndihmoni Irinën të kuptojë se sjellja e saj është e papranueshme.

e ardhmja. Diskutoni me Irinën se çfarë mund të bëjë ajo në të ardhmen për të eliminuar këtë sjellje. Është më mirë të bëni pyetje dhe të merrni përgjigje nga punonjësi. Kjo do ta lejojë atë të marrë përgjegjësinë për vendimet dhe veprimet në të ardhmen. Në fund të bisedës, bini dakord për veprimet dhe afatet specifike - përshkruani një plan veprimi për të ardhmen. Dhe është shumë e këshillueshme që të caktoni një datë takimi në të cilën do të përmblidhni punën për veten që do të bëjë Irina.

Përshkrim: Standard - Vëzhgim - Rezultat.

Situata: Andrey, një punonjës i qendrës së mbështetjes teknike, nuk iu përgjigj një kërkese për zgjidhjen e problemeve nga departamenti i zhvillimit të biznesit.

Shembull:

Standard. Kujtoni standardet që janë vendosur. “Për të dytin vit, departamenti ynë ka një standard të reagimit të shpejtë - çdo kërkesë duhet t'i përgjigjet brenda 15 minutave. Kjo nuk do të thotë që defekti do të rregullohet domosdoshmërisht në këto 15 minuta, por klienti ynë do të marrë një përgjigje se aplikacioni është pranuar dhe ne kemi filluar punën.”

Vrojtim. Tregoni fakte dhe vëzhgime. “Për aplikacionin që keni marrë dje në orën 10:25 nga departamenti i zhvillimit të biznesit, klienti nuk ka marrë përgjigje deri në fillim të ditës së sotme. Problemi nuk është zgjidhur: ende nuk ka akses në sistem.”

Rezultati. Diskutoni ndikimin e sjelljes në biznes, ekip, klientët, punonjësit. “Si rezultat, departamenti i zhvillimit të biznesit u detyrua të shtynte negociatat me një klient të madh dje, ata nuk ishin në gjendje të merrnin informacionin e nevojshëm për përgatitjen. Ky është një klient i rëndësishëm për kompaninë dhe ne nuk kemi asnjë garanci se ata nuk do të fillojnë negociatat me konkurrentët për shkak të plogështisë sonë.”

Është logjike që hapi tjetër do të ishte që punonjësi të angazhohej për të ndryshuar sjelljen e tij.

Përshkrim: Sukseset - Mësimet (Mësoni) - Ndryshimet (Ndryshimet). Ky model reagimi përshtatet mirë në punën ekipore: puna e grupeve të projektit kur përmbledhin rezultatet përfundimtare ose të ndërmjetme, takimet e ekipit.

Situata: Ekipi i projektit ka përfunduar fazën e parë të zhvillimit të sistemit të ri.

Shembull:

Kërkojini secilit anëtar të ekipit të projektit të listojë 2 arritjet personale më të rëndësishme që arritën gjatë projektit, 1 mësimin më të rëndësishëm që mësuan dhe 1 ndryshimin që duhej të bënin në fazën e dytë të projektit. Atëherë le të thonë të gjithë fjalën e tyre. Bëni lista dhe zgjidhni 5 arritjet më të rëndësishme, 2 mësime dhe 1 ndryshim më të rëndësishëm. Numri i artikujve në listë mund të ndryshojë në varësi të situatës dhe madhësisë së ekipit të projektit.

Sigurisht, ka shumë mënyra të tjera për të strukturuar një bisedë me një punonjës. Ky artikull ofron një përmbledhje të modeleve më të njohura dhe më të përdorura të reagimit në praktikë.

Në një artikull të mëparshëm, fola për shtatë rregulla të rëndësishme që menaxherët e suksesshëm përdorin kur japin reagime për punonjësit. Në këtë material do të shikojmë disa modele që ju lejojnë të ndërtoni në mënyrë efektive një bisedë të tillë. Për lehtësi, ne do të përdorim shembuj.

"Sandwich" reagimesh

Modeli më i famshëm - dhe i përdorur gjerësisht. E thjeshtë për t'u kuptuar, e lehtë për t'u mbajtur mend, e lehtë për t'u përdorur.

Përshkrimi: blloku i reagimeve zhvillimore ndodhet midis dy blloqeve të reagimeve pozitive. Prandaj emri "sanduiç". Përdoret në biseda rreth përcaktimit të qëllimeve, rregullimit të rezultateve dhe zhvillimit të punonjësve. Zakonisht nuk përdoret për biseda disiplinore, situata që përfshijnë shkelje, mospërmbushje të detyrave, ku kërkohen rregullime në sjelljen e punonjësit.

Situata: Sergey, një punonjës i departamentit të shitjeve përmbushi planin sipas dy treguesve (vëllimi i shitjeve dhe numri i klientëve aktivë). Megjithatë, objektivi për shitjen e produktit të ri është arritur vetëm 50%.

Shembull:

1. Filloni me një vlerësim pozitiv.

“Sergey, është mirë të theksohet se këtë muaj jeni përfshirë në grupin e më të shiturve që përmbushën planin e vëllimit të shitjeve me 100%. Unë shoh që ju është dashur të punoni shumë dhe të krijoni marrëdhënie me shumë klientë - ju jeni gjithashtu një lider për sa i përket numrit të klientëve aktivë.” Pas fjalëve të tilla inkurajuese, punonjësi do të jetë gati të diskutojë fushat e punës që kërkojnë përmirësim.

2. Diskutoni se çfarë ka nevojë për përmirësim dhe ndryshim, bini dakord për një plan veprimi.

“Në të njëjtën kohë, ka ende vend për t'u rritur. Kushtojini vëmendje shitjeve të markës së re. Këtë muaj keni realizuar vetëm gjysmën e asaj që keni planifikuar. Tani është e rëndësishme që kompania ta sjellë këtë produkt në treg. Le të diskutojmë se çfarë mund të bëni për të përmirësuar këtë tregues muajin e ardhshëm.” Vini re se nuk ka asnjë kritikë. Ka dialog dhe diskutim konstruktiv.

3. Përfundoni bisedën me një notë pozitive.

“Shkëlqyeshëm, plani është rënë dakord, tani le të veprojmë. Jam i sigurt se me aftësinë tuaj për të punuar me klientët, ju mund ta përballoni këtë detyrë. Mos harroni: nëse rritni shitjet e një marke të re, mund të futeni në tre fituesit më të mirë në konkursin që po zhvillohet aktualisht. Nëse keni nevojë për ndihmë, hyni."

B.O.F.F.

Përshkrimi: një shkurtim i shkronjave fillestare të emrit anglez të katër fazave të modelit. Sjellja (Sjellja) - Rezultati (Rezultati) - Ndjenjat (Ndjenjat) - E ardhmja (E ardhmja).

Situata: një punonjëse e re e departamentit të shërbimit ndaj klientit, Irina, shkel rregullisht standardet e cilësisë së shërbimit, përkatësisht: ajo nuk përshëndet klientët, është e vrazhdë, injoron kërkesat e klientëve, nuk u përgjigjet telefonatave dhe vonohet gjatë pushimeve të drekës.

Shembull:

Sjellje. Tregojini Irinës vëzhgimet tuaja për punën e saj. Konkretisht, në gjuhën e fakteve, mundësisht me detaje, data të vëzhgimeve. Diskutoni arsyet. Ndonjëherë ndodh që një punonjës nuk është plotësisht i vetëdijshëm për atë që pritet prej tij.
Rezultati. Diskutoni me Irinën se si sjellja e saj (irritimi dhe vrazhdësia kur punon me klientët, injorimi i kërkesave, mungesa e gjatë nga puna pas një pushimi) ndikon në rezultatet e biznesit, numrin e ankesave nga klientët dhe numrin e klientëve të shërbyer.
Ndjenjat. Flisni se si ndiheni duke ditur që Irina punon në këtë mënyrë. Jeni të mërzitur, të trishtuar, jo shumë të lumtur, është e pakëndshme për ju ta kuptoni. Diskutoni se si ndihen punonjësit e tjerë kur Irina është larguar nga puna për një kohë të gjatë dhe atyre u duhet të punojnë me ngarkesë shtesë. Duke bërë këtë, ju do ta ndihmoni Irinën të kuptojë se sjellja e saj është e papranueshme.
e ardhmja. Diskutoni me Irinën se çfarë mund të bëjë ajo në të ardhmen për të eliminuar këtë sjellje. Është më mirë të bëni pyetje dhe të merrni përgjigje nga punonjësi. Kjo do ta lejojë atë të marrë përgjegjësinë për vendimet dhe veprimet në të ardhmen. Në fund të bisedës, bini dakord për veprimet dhe afatet specifike - përshkruani një plan veprimi për të ardhmen. Dhe është shumë e këshillueshme që të caktoni një datë takimi në të cilën do të përmblidhni punën për veten që do të bëjë Irina.

KËSHTU UNË

Përshkrimi: Standard - Vëzhgim - Rezultat.

Situata: Andrey, një punonjës i qendrës së mbështetjes teknike, nuk iu përgjigj një kërkese për zgjidhjen e problemeve nga departamenti i zhvillimit të biznesit.

Shembull:

Standard. Kujtoni standardet që janë vendosur. “Për të dytin vit, departamenti ynë ka një standard të reagimit të shpejtë - çdo kërkesë duhet t'i përgjigjet brenda 15 minutave. Kjo nuk do të thotë që defekti do të rregullohet domosdoshmërisht në këto 30 minuta, por klienti ynë do të marrë një përgjigje se aplikacioni është pranuar dhe ne kemi filluar punën.”
Vëzhgimi - Tregoni fakte dhe vëzhgime. “Për aplikacionin që keni marrë dje në orën 10:25 nga departamenti i zhvillimit të biznesit, klienti nuk ka marrë përgjigje deri në fillim të ditës së sotme. Problemi nuk është zgjidhur: ende nuk ka akses në sistem.”
Rezultati. Diskutoni ndikimin e sjelljes në biznes, ekip, klientët, punonjësit. “Si rezultat, departamenti i zhvillimit të biznesit u detyrua të shtynte negociatat me një klient të madh dje, ata nuk ishin në gjendje të merrnin informacionin e nevojshëm për përgatitjen. Ky është një klient i rëndësishëm për kompaninë dhe ne nuk kemi asnjë garanci se ata nuk do të fillojnë negociatat me konkurrentët për shkak të plogështisë sonë.”

Është logjike që hapi tjetër do të ishte që punonjësi të angazhohej për të ndryshuar sjelljen e tij.

SLC

Përshkrimi: Sukseset - Mësimet (Mësoni) - Ndryshimi. Ky model reagimi përshtatet mirë në punën ekipore: puna e grupeve të projektit kur përmbledhin rezultatet përfundimtare ose të ndërmjetme, takimet e ekipit.

Situata: Ekipi i projektit ka përfunduar fazën e parë të zhvillimit të një sistemi të ri.

Shembull: