Prodhim i dobët për të optimizuar proceset dhe punët. Lean manufacturing, Lean, dhe sistemi i prodhimit Toyota - trajnim me fjalë të thjeshta nga e para Bazat e prodhimit të dobët janë zhvilluar dhe zbatuar

Mos e humbisni. Abonohuni dhe merrni një lidhje për artikullin në emailin tuaj.

Japonia di shumë për cilësinë e produkteve të saj dhe shumë prej nesh janë të njohur me këtë. Por ku e kanë një dëshirë të tillë për të përmirësuar cilësinë e mallrave të tyre - a është vetëm çështje mentaliteti? Nuk është sekret që japonezët kanë qasjet e tyre ndaj menaxhimit. Një qasje e tillë do të diskutohet më tej.

i dobët (ligëtprodhim)është një qasje për të menaxhuar një organizatë e bazuar në përmirësimin e cilësisë së produktit duke ulur kostot. Duket si diçka e pamundur, por praktika tregon se kjo mund të arrihet duke ndjekur disa rregulla.

Koncepti i prodhimit të dobët u zhvillua nga inxhinieri dhe sipërmarrësi i Toyota Taiichi Ono së bashku me kolegun e tij Shigeo Shingo. Më pas u përshtat për kompanitë amerikane dhe u quajt Lean Production. Koncepti përfshin përfshirjen e çdo punonjësi të kompanisë në procesin e optimizimit dhe fokusimin e plotë te konsumatori.

Qëllimi kryesor i prodhimit të dobët është eliminimi i vazhdueshëm i mbeturinave - vetëm në këtë mënyrë mund të arrijmë përsosmëri, të ulim koston e produktit dhe të rrisim cilësinë e tij. Sistemi i Prodhimit Toyota ka termin muda, që nënkupton të gjitha humbjet e mundshme, mbeturinat, mbeturinat dhe kostot.

Ka procese prodhimi që janë dhe nuk kanë vlerë për konsumatorin. Sipas konceptit të prodhimit të dobët, është e nevojshme të eliminohen sistematikisht proceset që nuk përfaqësojnë vlerë (por i shtojnë çmimet produktit).

Lajmi i mirë është se çdo kompani ka mundësi të mëdha për t'u përmirësuar në çdo fushë.

Llojet e humbjeve

Pra, cilat janë humbjet? Taiichi Ohno propozoi shtatë, por tre të tjerë u shtuan më pas atyre, megjithëse nga studiues amerikanë të menaxhimit, dhe në fund ishin saktësisht dhjetë.

  1. Mbiprodhimi. Shumë artikuj ose jo në kohë.
  2. pritje. Kur një produkt i papërfunduar qëndron në radhën e përpunimit, ai i shton vlerë produktit.
  3. Transport i panevojshëm. Duhet të optimizohet për sa i përket kohës dhe distancës. Çdo transport rrit rrezikun e dëmtimit.
  4. Hapat shtesë të përpunimit.
  5. Inventari i tepërt. Inventari në magazina ngrin fitimet.
  6. Lëvizjet e panevojshme. Kjo është një humbje kohe.
  7. Lëshimi i produkteve me defekt. Përveç kostove financiare, kjo ndikon edhe në imazhin e kompanisë.
  8. Potenciali krijues i parealizuar i punonjësve.
  9. Mbingarkesa e punëtorëve ose pajisjeve(muri).
  10. Performanca e pabarabartë e operacionit(mura).

Këto dhjetë lloje humbjesh duhet të minimizohen, apo edhe të eliminohen fare (dhe pa theksuar burimet financiare). Kjo do të ndihmojë në përmirësimin e cilësisë dhe uljen e çmimit të produktit.

Cilat veprime nuk rrisin vlerën për konsumatorin, por rrisin çmimin? Për shembull, dokumentet, porositja e komponentëve, paketimi dhe ruajtja, përpunimi i porosive, shitja dhe promovimi i mallrave. Nëse hiqni të gjitha këto pika, është e mundur të ulni ndjeshëm koston e prodhimit. Qëllimi i kompanisë është të reduktojë proceset që nuk sjellin vlerë.

Parimet e Lean Factory

Ato janë mjaft të thjeshta, por kërkojnë aftësi të mëdha organizative.

  • Zbuloni se çfarë krijon vlerë për klientin përfundimtar. Shumë aktivitete dhe procese në një organizatë janë krejtësisht të parëndësishme për konsumatorin, kështu që ato duhet të eliminohen.
  • Identifikoni vetëm proceset më të nevojshme në prodhimin e produktit, hiqni ato të panevojshme dhe shmangni çdo humbje.
  • Siguroni një rrjedhë të vazhdueshme të krijimit të produktit.
  • Bëni vetëm atë që i nevojitet konsumatorit. Sasia dhe produktet që i nevojiten.
  • Zvogëloni veprimet e panevojshme, përpiquni për përsosmëri.

Mjete të Lean Facturing Tools

Ka shumë mjete prodhimi të dobëta, dhe disa janë shumë specifike për një ndërmarrje ose zonë të caktuar biznesi. Ne kemi mbledhur mjete universale që do t'i përshtaten çdo organizate.

  • Vetëm në kohë - ju lejon të prodhoni produkte në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur
  • Kanban është një parim i menaxhimit në kohë që ndihmon në shpërndarjen e ngarkesave të punës në mënyrë të barabartë midis të gjithë punëtorëve.
  • Andon është një sistem vizual që lejon të gjithë punonjësit të shohin gjendjen e punëve në prodhim

Këto mjete përdoren në fusha të ndryshme të veprimtarisë: ndërtim, mjekësi, arsim, bankë, logjistikë, tregti.

Koncepti i prodhimit të dobët është ende relativisht i ri, por vazhdimisht po përmirësohet. Ky është një nga parimet kryesore të kaizen - përmirësimi i vazhdueshëm. Prandaj, përmirësohet jo vetëm struktura organizative e organizatës, por edhe vetë qasja, vetë prodhimi i dobët. Sukseset e tij janë të pamohueshme, prandaj idetë e konceptit janë kaq të njohura në të gjithë botën.

Historia e aplikimit të teknologjive Lean - të ashtuquajturat teknologji të ligët të prodhimit - shkon pas disa dekadash. Pavarësisht kësaj, kudo, veçanërisht në vendin tonë, sistemi Lean perceptohet si ekskluzivisht i ri dhe jo plotësisht i zbatueshëm për realitetet evropiane dhe amerikane dhe aq më tepër ruse. Thuhet shpesh se vetëm punëtorët japonezë, të mësuar me aktivitete monotone dhe bindje, janë në gjendje të zotërojnë punën duke përdorur teknologji të dobëta: ritmike, të rregullta, të bazuara në ndërveprimin ekipor. Dhe në të njëjtën kohë, merrni pjesë personalisht në përmirësimin e vazhdueshëm të çdo procesi, çdo vendi pune. Ashtu si shumë metoda të tjera të prodhimit dhe zhvillimit të biznesit, koncepti i teknologjive Lean thotë shumë për atë që duhet bërë, por nuk i përgjigjet pyetjes se si ta bëjmë atë. Megjithatë, kur zbatohet ndonjë teknikë në praktikë, ekziston një nevojë urgjente për të zgjidhur shumë probleme teknike. Ky libër do t'ju tregojë se si ta bëni këtë me humbje minimale.

Një seri: Biblioteka e njeriut të biznesit

* * *

nga kompania e litrave.

Kapitulli i dytë. Teknologjitë e dobëta. Nga ideja në zgjidhje

Për të nxjerrë nga vrima fabrikat e Toyota-s, kërkohej diçka e jashtëzakonshme, jo thjesht një grup rregullash dhe metodash, por një filozofi e re që do të mbështetej nga të gjithë ata që merren me prodhimin e makinave në këtë kompani. Teknologjitë e dobëta u bënë një shkop i tillë magjik. Lean është një aktivitet i vazhdueshëm për të përmirësuar konkurrencën e një kompanie. Sistemi Lean synon të zgjerojë aftësinë e punonjësve për të zgjidhur problemet dhe për të drejtuar energjinë dhe inteligjencën e tyre në dobi të kompanisë. Kështu, në mënyrë ideale, në një kompani ku teknologjitë Lean merren si bazë, si vetë kompania ashtu edhe secili prej punonjësve të saj bëhen më të suksesshëm.

Në shikim të parë, qasja e dobët funksionon jashtëzakonisht thjeshtë. Së pari, është e nevojshme të gjenden barriera që pengojnë rritjen e konkurrencës së kompanisë. Pas kësaj, vlerësoni nëse këto bllokime mund të kapërcehen, reduktohen apo anashkalohen. Për më tepër, ajo që është planifikuar nuk është një veprim i vetëm, një herë, nuk është një impuls krijues i punonjësve ose menaxherëve individualë, por një proces i gjatë në të cilin janë të përfshirë në mënyrë të barabartë si pronarët e bizneseve ashtu edhe punëtorët e zakonshëm që punojnë edhe në pozicionet më të ulëta. .

Vlerat dhe humbjet

Në thelb të teknologjisë Lean, çdo kompani duhet të krijojë vlerë. Dhe bëni gjithçka që është e mundur për të ulur çdo kosto prodhimi gjatë procesit të krijimit të tyre.

Vlera është vetëm produkti ose shërbimi që konsumatori dëshiron të blejë dhe procesi i prodhimit të tij është i gjithë zinxhiri teknologjik në përgjithësi, duke filluar nga furnizuesi i lëndëve të para dhe duke përfunduar me vetë blerësin. Vëmendje e veçantë i kushtohet planifikimit dhe menaxhimit, kontrollit të kujdesshëm të cilësisë, shkëmbimit të përshtatshëm dhe efektiv të informacionit ndërmjet departamenteve. Menaxhimi i dobët është një optimizim gjithëpërfshirës i prodhimit. Këtu janë parimet e kësaj qasjeje:

proceset që krijojnë vlerë duhet të optimizohen vazhdimisht;

proceset që nuk krijojnë asnjë vlerë, por janë ende të nevojshme, duhet të reduktohen në minimumin absolut;

humbjet duhet të eliminohen plotësisht!

Dallimi kryesor në krahasim me qasjen tradicionale është se zakonisht kostot e magazinës, si dhe të gjitha shpenzimet që lidhen me produkte me cilësi të ulët, transferohen në portofolin e konsumatorit.

Kështu, kur përdorni një sistem të ligët të prodhimit, e gjithë puna e një kompanie ndahet në operacione dhe procese. Ata ose mund të shtojnë vlerë ose jo të shtojnë vlerë. Detyra e menaxhimit bëhet reduktimi sistematik i proceseve dhe operacioneve që nuk i shtojnë vlerë konsumatorit.

Si mund të bëhet kjo?

Është e nevojshme të ngrihet një biznes në mënyrë që një produkt specifik të kalojë nëpër tre faza kryesore të menaxhimit:

zgjidhjen e problemeve organizative ose teknike;

menaxhoni informacionin brenda dhe jashtë prodhimit;

transformimin e lëndëve të para në produkte përfundimtare.

Më pas, procesi i prodhimit duhet të projektohet që të jetë sa më efikas në krijimin e vlerës.

Dhe filloni të zvogëloni kohën midis zhvillimit të idesë dhe lëshimit. produkte të gatshme. Prodhimi i dobët bën të mundur ndryshimin e sekuencës së prodhimit të çdo produkti pa kufizime dhe, në këtë mënyrë, t'i përgjigjet ndryshimeve të kërkesës dhe kushteve të tregut në një kohë jashtëzakonisht të shkurtër.

Nuk duhet të harrojmë se procesi i përmirësimit është i pafund. Duke krijuar një produkt që plotëson kërkesat e konsumatorëve, ne i afrohemi një prej parimeve kryesore të prodhimit të dobët - ne duhet të përpiqemi për përsosmëri.

Çdo ndërmarrje është një sistem i disa blloqeve: "prodhim - menaxhim - flukse financiare - shitje", dhe funksioni kryesor i zvogëlimit të kohës midis zhvillimit dhe rezultatit përfundimtar është i vendosur në prodhim. Prandaj, përmirësimi i procesit të krijimit të produktit është baza për zhvillimin e biznesit.

Për ta bërë këtë, ju duhet të vendosni dhe zgjidhni probleme teknike që bëjnë të mundur eliminimin e defekteve, rritjen e produktivitetit dhe uljen e kostove. Dhe në fund të fundit, zvogëloni humbjet.

"Muda" është një fjalë e veçantë japoneze që i referohet humbjeve, mbeturinave, domethënë çdo aktiviteti që konsumon burime, por nuk krijon asnjë vlerë.

Japonezët janë mësuar të kursejnë para, vetë natyra e ishullit të vogël të Japonisë e inkurajon këtë. Ata i zgjeruan aftësitë e tyre në prodhim në shkallë të gjerë.

Parimet e ligëta

Bota e ka kuptuar prej kohësh se Toyota ka një teknologji unike - një metodë ideale për organizimin e duhur të procesit të punës. Por në vend që ta ruante me kujdes këtë sekret, Toyota filloi të promovonte TPS duke ofruar shërbime këshillimi dhe trajnime.

Sot është shkruar dhe thënë shumë për parimet e TPS. Por ka ende vetëm një Toyota. Në fund të fundit, ajo filloi të promovojë sistemin e saj më shumë se gjysmë shekulli më parë.

Sistemi i Prodhimit Toyota përfshin 14 parime. Por nuk mjafton vetëm të mësoni përmendësh 14 pikë për ta bërë biznesin tuaj të funksionojë. TPS është, para së gjithash, një filozofi e caktuar.

Gjysmë shekulli më parë, Eiji Toyoda, si udhëheqës, tha se për fabrikat e Toyota-s është shumë më e rëndësishme se si është bërë vetura sesa si është projektuar. Dhe jeta e ka konfirmuar korrektësinë e kësaj qasjeje.

Sepse procesi i duhur herët a vonë automatikisht do të çojë në rezultatin e duhur.

Pra, 14 parime të TPS.

Së pari. Avantazhi i një perspektive afatgjatë: ju mund të humbni tani për të arritur një qëllim të madh të largët.

Së dyti. Rrjedha e prodhimit duhet të jetë gjithmonë e vazhdueshme.

Së treti. Kanban: prodhimi organizohet duke përdorur një sistem në kohë, pa ruajtjen e inventareve të ndërmjetme.

Së katërti. Heijunka: shpërndarja uniforme e ngarkesës së prodhimit në të gjitha fazat e procesit teknologjik.

E pesta. Andon dhe Jidoka: mbyllja automatike e prodhimit në rast të dështimeve ose defekteve të zbuluara për të korrigjuar mangësitë e sistemit.

E gjashta. Ruajtja e njohurive të akumuluara: ajo që është arritur duhet të bëhet standard.

E shtata. Kontrolli vizual: ndonjëherë një llambë e thjeshtë është më e rëndësishme se një monitor i tërë.

E teta. Vetëm teknologjitë e testuara mirë mund të futen në prodhim.

E nënta. Ju duhet të edukoni drejtuesit tuaj në kompani, të cilët janë të përkushtuar sinqerisht ndaj kompanisë.

E dhjeta. Formoni dhe mbështesni ekipet e punës në të cilat secili punonjës është i përkushtuar ndaj kompanisë.

E njëmbëdhjeta. Respektoni dhe zhvilloni kompanitë e tjera, për shembull, partnerët furnizues.

I dymbëdhjeti. Genchi genbutsu: përpara se të analizojë situatën dhe të marrë vendime, udhëheqësi duhet të shohë gjithçka me sytë e tij.

e trembëdhjetë. Nemawashi: Vendimet kolektive duhet të merren vetëm pas pëlqimit të shumicës, por ato duhet të zbatohen menjëherë.

e katërmbëdhjetë. Hansei dhe Kaizen: çdo proces në prodhim dhe menaxhim mund të analizohet dhe përmirësohet vazhdimisht.

Filozofia Kaizen

Kaizen e përkthyer fjalë për fjalë nga japonishtja do të thotë "ndryshim për mirë".

Me këtë fjalë japonezët në prodhim kuptojnë përmirësimin e vazhdueshëm, në të cilin përfshihen të gjithë, nga menaxheri te punëtori.

Ky është një koncept shumë i plotë që nuk mund të injorohet dhe të cilin do ta shqyrtojmë në detaje. Japonezët përgjithësisht besojnë se çdo ndryshim në situatën ekzistuese në punë ose në jetën e përditshme tashmë është Kaizen.

Për shembull, nëse keni dashur të pastroni desktopin tuaj dhe keni përdorur mjetin 5S (i cili do të diskutohet më vonë), dhe më pas, pas një kohe, keni kuptuar se pastrimi duke përdorur metodën tuaj kërkon shumë kohë. Mënyra më e dukshme është të braktisësh gjithçka dhe të kthehesh në rrëmujën e vjetër. Ose mund të shkoni në anën tjetër, të analizoni arsyet e vështirësive, të vendosni një tavolinë më të vogël ose të keni një raft të veçantë për ruajtjen e letrave. Koha e pastrimit është ulur. Më pas i kodoni dokumentet tuaja me ngjyra, mësoni të mos i hidhni dokumentet dhe nuk do t'ju duhet më t'i organizoni ato. Dhe kështu mund të përmirësoheni vendin e punës, dhe veten së bashku me të, deri në pafundësi. Kjo do të jetë filozofia e Kaizen në veprim për ju personalisht. Në fund të fundit, ju jeni vazhdimisht duke ecur përpara dhe çdo minutë e shpenzuar për përsosmërinë do të kthehet këtë herë më vonë. Procesi i përmirësimit konsiston në bërjen e vazhdueshme të shumë përmirësimeve të vogla që krijojnë një efekt të fuqishëm.

Në Perëndim ata shpesh preferojnë të bëjnë një revolucion. Duke ndryshuar plotësisht gjithçka menjëherë. Pse të bëni gjëra të vogla kur mund të blini pajisje krejtësisht të reja dhe të përfitoni prej tyre?

Por, procesi i prodhimit, në çdo kompani, pothuajse tërësisht konsiston në zgjidhjen e problemeve aktuale dhe sistematike që pajisjet, lëndët e para, transporti, partnerët dhe shumë faktorë të tjerë nuk lodhen duke i paraqitur. Pikërisht në luftën kundër këtyre vështirësive kalon dita e punës së drejtuesve dhe punëtorëve. Por, mjerisht, pavarësisht punës së palodhur, problemet nuk po zvogëlohen. Aktivitetet aktuale të zgjidhjes së problemeve rrallë ju lejojnë të shpenzoni kohë për zhvillim. Japonezët, duke përdorur Kaizen, kujtuan sensin e përbashkët dhe kuptuan se është më e lehtë, duke zhvilluar gradualisht sistemin, të përballesh me detyrën një herë e përgjithmonë, sesa të merresh me pasojat çdo ditë. Japonezët fituan. Ata gjetën mënyra për të zgjidhur probleme të tjera në të njëjtën mënyrë. Kjo qasje kuptimplote quhet filozofia Kaizen.

Fundi i fragmentit hyrës.

* * *

Fragmenti i dhënë hyrës i librit Filozofia e dobët. Të mbështetur në punë dhe në shtëpi (Andrew Stein, 2014) ofruar nga partneri ynë i librit -

Futja dhe përmirësimi i sistemit të prodhimit nga ndërmarrjet ruse nuk vjen nga imitimi i verbër kompanitë e huaja, por me synim arritjen e rezultateve specifike financiare dhe ekonomike të nevojshme duke përdorur metoda joinvestuese.

Aktualisht, në vendet anembanë botës, evolucioni i mjeteve, teknikave, qasjeve, koncepteve dhe filozofive ka çuar në një shumëllojshmëri të konsiderueshme të llojeve të sistemeve të prodhimit. Sistemet më premtuese janë demonstruar nga organizatat japoneze, perëndimore dhe amerikane. Vendin qendror midis tyre e zë një sistem prodhimi që relativisht kohët e fundit ka fituar popullaritet në të gjithë botën - koncepti i Prodhimit të Ligët, i cili përkthyer në Rusisht do të thotë "Prodhimi i Ligët". Në literaturën vendase dhe të huaj, gjenden gjithashtu emrat Lean dhe TPS (një shkurtim për Sistemin e Prodhimit Toyota).

Prodhimi i ligët kuptohet si një grup qasjesh, metodash dhe mjetesh që synojnë reduktimin e të gjitha kostove dhe humbjeve dhe rritjen e produktivitetit të punës.

Pothuajse në të gjitha industritë e vendeve të përparuara, koncepti i Prodhimit të Ligët njihet si një strategji për të fituar lidershipin në treg dhe zhvillimin industrial. TPS filloi të zbatohet në ndërmarrjet ruse vetëm në vitet e fundit. Por ato kompani që kanë filluar të zbatojnë një sistem prodhimi të ligët kanë arritur tashmë rezultate reale të prekshme në aktivitetet e tyre.

Historia e krijimit të Sistemit të Prodhimit Toyota filloi në vitet 50 të shekullit të 20-të në Japoni. Për 30 vjet, Tayoti Ohno dhe bashkëpunëtori i tij Shigeo Shingu krijuan, zhvilluan dhe përmirësuan metoda për rritjen e efikasitetit në fabrikën e Toyota-s, studiuan dhe sistemuan aftësitë dhe njohuritë ekzistuese të mëparshme për menaxhimin e prodhimit. Bazuar në zhvillimet, sistemi i prodhimit TPS u krijua përfundimisht nga Tayoti Ohno. I ndërtuar mbi parimet e menaxhimit të kostos së synuar, sistemi ka arritur rezultate të jashtëzakonshme në uljen e kostos së prodhimit të makinave. Më pas, ky sistem filloi të studiohej dhe zbatohej në Amerikë, më pas në Europa Perëndimore, dhe vitet e fundit në Rusi.

Baza e konceptit të prodhimit Lean është ulja sistematike e kostove dhe lloje të ndryshme humbje për ndërmarrjen në tërësi, si dhe ulje të nivelit të çmimeve pa cenuar fitimet. Kjo arrihet duke përmirësuar vetitë e konsumatorit dhe cilësinë e produkteve të prodhuara në një periudhë më të shkurtër kohore. E gjithë kjo rrit konkurrencën jo vetëm të produktit që shitet, por edhe të ndërmarrjes në tërësi.

Ka shumë metoda brenda konceptit Lean Manufacturing. Më të famshmet janë këto:

1) Sistemi 5S - teknologji për krijimin e një vendi pune efektiv;

2) kaizen - përmirësim i vazhdueshëm;

3) Sistemi Just-in-Time - "vetëm në kohë";

4) Sistemi SMED - ndërrimi i shpejtë i pajisjeve;

5) kanban, etj.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilën nga metodat e sistemit të prodhimit të dobët.

Zbatimi i një sistemi prodhimi të dobët duhet të fillojë me metodologjinë 5S. Kjo metodë përfshin organizimin e vendit të punës (hapësirës), duke marrë parasysh krijimin kushte optimale, duke ruajtur pastërtinë, pastërtinë, rregullin, duke kursyer energji dhe kohë. Vetëm në kushte të tilla është e mundur të prodhohen produkte pa defekte që plotësojnë të gjitha kërkesat e konsumatorit. Zbatimi i metodologjisë 5S përfshin kryerjen e 5 hapave:

Hapi 1. Seiri - renditja dhe heqja e sendeve të panevojshme. Aktiv në këtë fazë Të gjithë artikujt në desktop ndahen në të nevojshme dhe të panevojshme. Më pas hiqen sendet e panevojshme, duke çuar në një vend pune më të sigurt dhe një kulturë të përmirësuar.

Hapi 2. Seiton - ruajtja e rendit, vetëorganizimi, përcaktimi i vendit të tij për çdo artikull. Gjërat duhet të vendosen në desktop në mënyrë që të jenë lehtësisht të arritshme.

Hapi 3. Seiso - pastrimi sistematik i vendit të punës, ruajtja e pastërtisë, pastrimi i plotë i pajisjeve.

Hapi 4. Seiketsu - standardizoni procesin, domethënë konsolidoni me shkrim tre hapat e mëparshëm. Krijimi i dokumenteve për mirëmbajtjen e pajisjeve, masat paraprake të sigurisë dhe të tjera.

Hapi 5. Shitsuke - përmirësimi i disiplinës dhe rendit. Mirëmbajtja e vendit të punës duhet të jetë në përputhje me standardet e vendosura nga kompania, të cilat duhet të përmirësohen vazhdimisht.

Metoda e dytë është kaizen (përkthyer nga japonezja "kai" - ndryshim dhe "zen" - mirë) - përmirësim gradual i vazhdueshëm i të gjitha proceseve të biznesit, i kryer vazhdimisht ditë pas dite dhe nga të gjithë punonjësit e ndërmarrjes. Kështu, ndryshimi nuk kryhet nga njerëz individualë në një kohë të caktuar, por nga të gjithë dhe çdo ditë. Ndryshime të tilla mund të arrihen përmes, për shembull, organizimit të vendit të punës që redukton

koha për të kërkuar mjete dhe material, ose, duke përmirësuar funksionimin e pajisjeve, mirëmbajtjen e saj, duke zvogëluar numrin e prishjeve, etj. Lista e përmirësimeve mund të vazhdojë pafundësisht, gjëja kryesore është që përmirësimet ndodhin çdo ditë nga çdo punëtor, në këtë mënyrë prodhimi do të bëhet më i mirë, puna e punonjësve do të jetë efikase dhe e sigurt.

Thelbi i sistemit Just-in-Time (nga anglishtja "vetëm në kohë") është si vijon: procesi i lëvizjes së produkteve në prodhim dhe shpërndarje nga furnizuesit e materialeve, burimeve dhe lëndëve të para ndodh pikërisht në kohë. Grupet mbërrijnë për përpunim pikërisht kur përfundon grupi i mëparshëm, kështu që nuk ka kohë joproduktive për punëtorët ose pritje për përpunimin e pjesëve.

Sistemi SMED është procesi i rikonfigurimit të pajisjeve për periudhën më të shkurtër kohore në mënyrë që të mos ndikojë fare në shpejtësinë e punës.

Duke përdorur metodat e listuara të sistemit të prodhimit të dobët në ndërmarrjet vendase, është e nevojshme të kihet parasysh se baza e këtij sistemi është kombinimi i tyre organik i njëkohshëm brenda kornizës së konceptit kryesor, filozofisë. Prandaj, kur zbatoni Sistemin e Prodhimit Toyota, nuk duhet të kopjoni verbërisht përvojën e një organizate tjetër, duke i nxjerrë mjetet individuale të sistemit jashtë kontekstit. Ajo që duhet këtu, para së gjithash, është vetë ideja, filozofia.

Nuk ka rregulla dhe qasje uniforme për futjen e prodhimit të dobët në ndërmarrje, gjithçka varet nga specifikat e vetë kompanisë. Sidoqoftë, disa specialistë të menaxhimit po përpiqen të zhvillojnë algoritme unike, sekuenca të përdorimit

Prodhim i dobet. Për shembull, President dhe Themelues i Institutit Lean Enterprise

James Womack krijoi algoritmin e mëposhtëm të zbatimit:

1) gjetja e një agjenti ndryshimi. Zakonisht ai është një menaxher-lider aktiv, nga i cili vjen iniciativa kryesore;

2) marrjen e njohurive të nevojshme për sistemin e prodhimit të dobët;

3) gjetja ose krijimi i një krize;

4) ndërtimi i një harte të rrjedhave të vlerës me qëllim të identifikimit të mëvonshëm të humbjeve dhe eliminimit të tyre;

5) zbatimi i punës në zonat kryesore të planifikuara;

6) dëshira për të marrë menjëherë rezultate;

7) kryerja e përmirësimeve të vazhdueshme sipas sistemit Kaizen.

Siç mund ta shihni, algoritmi rendit veprimet dhe rekomandimet në një mënyrë mjaft të thjeshtuar, gjë që vërteton edhe një herë specifikën e zbatimit të një sistemi të prodhimit të dobët në një ndërmarrje. Menaxherët duhet të përmirësojnë intuitivisht sistemet e tyre të prodhimit në një sistem prodhimi të dobët. Megjithatë, vlen të theksohet se nëse kjo arrihet, kompania do të përjetojë ndryshime të rëndësishme në aktivitetet e saj.

Për shembull, uzina e automobilave KamAZ filloi të ndjekë parimet e sistemit të prodhimit të dobët kohët e fundit, që nga viti 2005. Kompania ka menaxherë të trajnuar posaçërisht, të cilët kanë mbrojtur mbi 50 projekte për të përmirësuar ciklin teknologjik të prodhimit, dhe të cilët tani po ua mësojnë këtë vartësve të tyre. Duke ndjekur metodat TPS, filluan të kryhen ndryshime dhe përmirësime të ndryshme. Për shembull, nëntë makina të panevojshme (me produktivitet shumë të ulët dhe prishje të shpeshta) u identifikuan dhe u hoqën në dyqanin e mykut të KamAZinstrumentspetsmash OJSC, duke zvogëluar kështu numrin e ndërprerjeve të paplanifikuara të të gjitha pajisjeve me tre herë. Gjithashtu, po punohet për optimizimin e përdorimit të tokës që është në bilancin e ndërmarrjes (afërsisht 1900 hektarë).

Hapësira e papërdorur planifikohet të jepet me qira ose të shitet, duke sjellë fitim në vend të kostove të mirëmbajtjes.

Kështu, ndër të gjitha sistemet ekzistuese të prodhimit, më i suksesshmi dhe më premtuesi është sistemi japonez i Toyota - Toyota Production System (TPS), ose sistemi i prodhimit të dobët, i krijuar në vitet 50 të shekullit të kaluar dhe i modernizuar mbi tridhjetë vjet nga Tayochi Ohno. Ai përfshin shumë mjete dhe metoda për të përmirësuar procesin e prodhimit dhe të gjithë ndërmarrjes në tërësi. Këto përfshijnë kryesisht metoda të tilla si sistemi 5S, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Vetëm përdorimi i tyre i përbashkët bazuar në idenë kryesore të sistemit do t'i lejojë ndërmarrjes të arrijë rezultatet e dëshiruara. Nuk ka asnjë qasje të vetme për zbatimin e tij, megjithatë, disa ekspertë po përpiqen të zhvillojnë algoritme që shpesh janë vetëm në natyrë të përgjithshme, dhe për këtë arsye kompanitë duhet ta zbatojnë sistemin në mënyrë intuitive, "me prekje", me provë dhe gabim.

Duke ekzaminuar tiparet e zbatimit të një sistemi të prodhimit të dobët në ndërmarrjet ruse, u zbulua se për të rritur konkurrencën, kompanitë duhet të prezantojnë, ndryshojnë ose përmirësojnë sistemet e tyre të prodhimit. Megjithatë, ky është një proces mjaft intensiv i punës që shkakton vështirësi për shumicën e organizatave. Përveç kësaj, sot ka një numër të jashtme dhe faktorët e brendshëm, duke parandaluar krijimin e një sistemi efektiv. Për shembull, mungesa e informacionit, mungesa e specialistëve të kualifikuar, situata e vështirë ekonomike në vend. Përkundër kësaj, vitet e fundit zhvillimi i konceptit të Sistemeve të Prodhimit, në veçanti sistemi i prodhimit të dobët, ka fituar popullaritet. TPS po zbatohet me sukses në KamAZ, GAZ, Rusal dhe të tjerë. Ata përdorin në aktivitetet e tyre një sërë metodash të sistemit të prodhimit të ligët, si kaizen, sistemi 5S, kanban, në kohë, ndërrimi i shpejtë i pajisjeve dhe të tjera. Dhe më e rëndësishmja, sistemet e tyre të prodhimit janë ndërtuar mbi një filozofi të vetme, të zhvilluar individualisht, e cila është pika kryesore në zbatimin e një sistemi prodhimi të dobët. Përdorimi i një sistemi efektiv prodhimi do të reduktojë ndjeshëm kostot, do të rrisë produktivitetin e punës, do të përmirësojë procesin e prodhimit, do të arrijë performancë të lartë financiare, do të rrisë konkurrencën e ndërmarrjes dhe do të arrijë shumë ndryshime të tjera cilësore dhe sasiore.

llogaritja e kostos së ligët

Genadi Kuzin Zëvendësdrejtor i Përgjithshëm
Andrey Kulikov Shef i Qendrës për Teknologjitë e Menaxhimit dhe Prodhimin e Lean
Laboratori konsulence "Inovacionet e hapura"

Sistemet LEAN (të cilat zakonisht përfshijnë filozofinë e prodhimit Lean, mjetet e tij (teknologjitë LEAN) dhe personelin e trajnuar), pas suksesit të jashtëzakonshëm në industrinë e automobilave, përdoren tashmë në të gjitha industritë e tjera (përfshirë energjinë, transportin, metalurgjinë, naftën dhe gazin, etj.), në tregti, shërbime, strehim dhe shërbime komunale. Për më tepër, sistemet LEAN tani po përdoren në fusha jofitimprurëse, si kujdesi shëndetësor, qeveria dhe madje edhe ushtria. Kjo nuk është për t'u habitur, sepse... Qasja bazohet në sens të përbashkët dhe mjete të thjeshta vizuale që ndihmojnë në zhvillimin e zgjidhjeve produktive edhe për rastet më të avancuara. Megjithatë, teknologjitë LEAN janë bërë kaq të përhapura në Perëndim, por në vendin tonë është ende në fillimet e saj. Si rregull, në vendin tonë këto janë ose ishuj të vegjël të zhvillimeve sovjetike (në BRSS ata ende ndoqën risitë në përmirësimin e organizimit të prodhimit, u përpoqën të adoptonin risitë e huaja dhe të bënin zhvillimet e tyre), ose ndarje të lokalizuara të kompanive perëndimore.

Në vend të një sistemi LEAN - teknologji të veçanta LEAN

Me përdorimin në shkallë të plotë të qasjeve Lean Manufacturing, një kompani krijon një sistem të plotë LEAN që përshkon të gjitha nivelet dhe nënsistemet e menaxhimit. Në kuadër të këtij sistemi, punonjësit e ndërmarrjes kryejnë operacione pune duke përdorur metoda optimale (përsëritja e praktikave më të mira). Menaxherët e linjës monitorojnë humbjet e prodhimit në baza ditore dhe marrin masa të menjëhershme për t'i parandaluar, eliminuar ose zvogëluar ato. Në këtë ata ndihmohen nga optimizuesit - punonjës të një shërbimi të veçantë, të cilët kanë njohuri të thelluara për qasjet dhe mjetet e Lean Manufacturing. Menaxhmenti planifikon dhe kryen aktivitetet e tij në drejtim të efikasitetit të prodhimit, i cili monitorohet çdo ditë, dhe ndonjëherë edhe për orë. Sigurisht, e gjithë kjo mbështetet nga një kulturë e përgjithshme LEAN (e cila, meqë ra fjala, mund të zotërohet në vendin tonë - ka shembuj), kur, për shembull, të promovohet shkallët e karrierësËshtë e domosdoshme të zhvilloni dhe zbatoni një përmirësim për procesin në të cilin punoni.

Megjithatë, ekziston një vështirësi me sistemet LEAN. Ato duhen vite për t'u ndërtuar dhe shpesh zbatimi i tyre kushton një shumë të rregullt (e cila më vonë shpërblehet, por jo menjëherë, gradualisht). Çfarë duhet të bëni nëse nuk keni kohë dhe para për një ndërmarrje kaq të madhe, por dëshironi të përmirësoni ndjeshëm efikasitetin operacional?

Për fat të mirë, në shumicën e rasteve, për të identifikuar dhe zbatuar rezerva të brendshme, nuk ka nevojë të zbatoni një sistem LEAN në shkallë të plotë, ju mund të përdorni vetë idenë e Lean Manufacturing dhe disa teknologji të thjeshta LEAN për të marrë rezultate të rëndësishme tani.

Sigurisht, efekti i mundshëm në këtë rast do të jetë pak më i vogël se nga një sistem i tërë LEAN, por një rritje e produktivitetit të punës me 1,5-2 herë është gjithashtu një rezultat shumë i dëshirueshëm. Së bashku me optimizimin e kostove të tjera, kjo mund të çojë në një rritje të konsiderueshme të fitimeve.

Qasja e teknologjisë LEAN

Qasja e përgjithshme në rastin e aplikimit lokal të teknologjive LEAN është një cikël prej 5 hapash (Fig. 1). Procesi i optimizimit të aktiviteteve të një organizate fillon me studimin e problemit. Ato. Së pari duhet të identifikojmë problemet që ekzistojnë në procesin në studim dhe të cilat do t'i zgjidhim duke përdorur teknologjitë LEAN. Në fund të fundit, një problem i formuluar saktë është një problem gjysmë i zgjidhur. Për më tepër, ndonjëherë situata zhvillohet në atë mënyrë kur, si rezultat i hulumtimit, rezulton se detyra e paraqitur fillimisht (ose problemi i emërtuar) nuk është i tillë, por qëndron në një fushë krejtësisht të ndryshme të njohurive.

Oriz. 1. Qasje e përgjithshme për optimizimin e prodhimit

Prandaj, në hapin e parë, ne mbledhim fakte (statistika nga sistemet e kontabilitetit dhe kontrollit, standardet e vendosura, leximet e instrumenteve, fotot dhe videot, etj.) dhe informacione rreth problemit (prania dhe origjina/shkaqet e incidenteve, opinionet e pjesëmarrësve të procesit, përvoja e mëparshme, pikëpamjet mbi problemin, etj.). Bazuar në rezultatet, formohet një listë e problemeve dhe një sërë informacionesh mbi to.

Në hapin e dytë, grupi i informacionit analizohet për të arritur te shkaqet kryesore: "Pse lind ky problem?" Ky është një hap shumë i rëndësishëm, pasi për të marrë një rezultat të qëndrueshëm, në aspektin mjekësor është e nevojshme që para së gjithash të trajtohet sëmundja dhe jo simptomat e saj.

Pasi të jenë identifikuar shkaqet kryesore, mund të kaloni nga studimi i problemit në zhvillimin e zgjidhjeve të optimizimit. Fillon me hapin e tretë, që është kërkimi i zgjidhjeve të mundshme. Siç tregon praktika, zgjidhja e ekuilibruar optimale mund të gjendet gjithmonë, dhe me përdorimin e teknologjive të caktuara (për shembull, "Hypi i Optimizimit", 5C, etj.) Mund të ketë disa prej tyre.

Në hapin e katërt, zgjidhjet e propozuara vlerësohen nga pikëpamja e efektivitetit të tyre për të zgjedhur më të preferuarat dhe më pas hartohet dhe zbatohet një plan veprimi për zbatimin e tyre. Nga rruga, kur zhvillojmë një plan veprimi, absolutisht nuk duhet të harrojmë se procesi që studiohet dhe optimizohet nuk mund të jetë në vakum, d.m.th. Ndryshimet në një proces zakonisht sjellin ndryshime në proceset e ndërlidhura.

Shumë ndërmarrje vendase harrojnë hapin 5, por është shumë e rëndësishme kur optimizoni proceset, sepse Si pjesë e këtij hapi, rezultati i zbatimit konsolidohet. Me ndihmën e standardizimit të aktiviteteve, monitorimit të parametrave dhe teknologjive të tjera për rregullimin e zgjidhjes, situata nuk lejohet të kthehet me kalimin e kohës në gjendjen e saj origjinale. Rezultati i hapit të pestë duhet të jetë një zgjidhje e qëndrueshme funksionale. Pasi procesi të jetë përmirësuar, përmbajtja dhe parametrat e tij janë ndryshuar, mund të vazhdoni përsëri në hapin 1. Ky cikël përmban natyrën përsëritëse të optimizimit: nuk ka kufi për përmirësim!

Kjo qasje të kujton Metoda shkencore. Të paktën ka avantazhet e veta në objektivitet, matshmëri, provueshmëri etj. Por në të njëjtën kohë është mjaft e thjeshtë, sepse... në thelb, kjo është thjesht organizimi i mendimeve tuaja dhe kërkimi i ideve, të cilat çdo person i arsyeshëm mund ta bëjë. Nuk ka asgjë të komplikuar në lidhje me këtë, ne i menaxhojmë projektet tona pa binomin e Njutonit, madje edhe pa ekuacionet kuadratike. Megjithatë, ajo kërkon disiplinë në përdorimin e mjeteve, refuzim për t'u tunduar për të mashtruar veten kur përballet me faktet reale të punës së organizatës dhe një gatishmëri për të menduar për risi.

"Diagnostifikimi i biznesit" apo "Ekipi për optimizim"?

Përdorimi i teknologjive LEAN mund të ndahet në 2 qasje:

  • Diagnostifikimi i biznesit
  • Komanda e optimizimit

Ekipi ynë i specialistëve ka pas vetes projekte të zbatuara si më vete konsulentët ("Diagnostifikimi i Biznesit"), dhe nga punonjësit e klientit nën mentorimin e konsulentëve ("Ekipi i Optimizimit"). Secila prej këtyre qasjeve ka avantazhet e veta.

Për shembull, Diagnostifikimi i Biznesit ju lejon të shikoni organizatën me një pamje të pavarur (eksperte). Për shkak të përvojës, rezultatet e matjeve të konsulentëve janë më të sakta dhe vetë projekti zbatohet më shpejt.

Gjatë projektit të Diagnostifikimit të Biznesit, punonjësit e klientëve mund të përfshihen për të mbledhur informacion ose për të sqaruar nuancat individuale të zgjidhjes së problemeve. Në raste të veçanta, mund të ftohen edhe ekspertë të jashtëm për çështje specifike.

Bazuar në rezultatet e projektit, klienti merr zgjidhje për problemet (të deklaruara nga vetë klienti ose të identifikuara gjatë diagnostikimit) - për shembull, një grup masash për të rritur efikasitetin operacional ose produktivitetin e punës. Përveç kësaj, nëse është e nevojshme, materialet zhvillohen për të përsëritur praktikat më të mira të gjetura ose të zhvilluara.

Nga ana tjetër, a i njeh dikush nga brenda proceset e një organizate më mirë se njerëzit që punojnë atje? Prandaj, në projektet e serisë "Ekipi për Optimizim", theksi është te punonjësit e organizatës. Ata e kuptojnë më mirë ndërmarrjen e tyre, kështu që ju vetëm duhet t'i ndihmoni ata të shohin rezervat. Në të njëjtën kohë, afatet e projektit janë të kufizuara, kështu që këshillohet t'i trajnoni ata në mjetet më të thjeshta të optimizimit që mund të zotërohen në një javë trajnimi.

Gjatë projektit, punonjësit e klientit i nënshtrohen trajnimit teorik mbi bazat e Prodhimit të Lean, pas së cilës, së bashku me konsulentët, ata studiojnë problemet e organizatës dhe zhvillojnë zgjidhje optimizimi. Ndërsa zhvillimi përparon, optimizuesit mbrojnë iniciativat e tyre ndaj menaxhimit të ndërmarrjes.

Me përfundimin e projektit “Ekipi për Optimizim”, ndërmarrja, përveç zgjidhjes së problemeve, pranon edhe një grup specialistësh që mund të realizojnë projekte të ngjashme në mënyrë të pavarur, pa konsulentë.

Funksionon nëse bëhet siç duhet

Sidoqoftë, lind pyetja: nëse gjithçka është kaq e thjeshtë, atëherë çfarë e pengon zbatimin e teknologjive LEAN në ndërmarrjet kudo?

Çdo hap ka mjete që kanë kuptim për t'u përdorur në të (edhe pse në disa raste ato mund të përdoren edhe në hapa të tjerë). Ka shumë mjete të tilla, dhe vendimi se çfarë është më mirë të përdoret për kërkime varet nga specifikat e detyrës dhe niveli i trajnimit të optimizuesve.

Për shembull, në fazën e mbledhjes së fakteve dhe informacionit, ne rekomandojmë që optimizuesit fillestar të përdorin mjetet e treguara në Fig. 2.

Oriz. 2. Mjete për mbledhjen e fakteve dhe informacioneve

Sidoqoftë, të gjitha mjetet në çdo fazë duhet të përdoren me mençuri. Përdorimi i mjeteve "për çdo rast" ose "pa kujdes" nuk është vetëm një "humbje" e burimeve të optimizuesve, por edhe gabime në vendimmarrje që mund t'i kushtojnë shumë organizatës.

Në trajnimin e ekipit tonë të optimizimit, ne fokusohemi në praktikë, ndërsa shpjegojmë nuancat e një mjeti të veçantë. Për shembull, kur kryeni intervista për qëllime optimizimi, ju rekomandojmë të bëni sa më poshtë:

  1. Vendosni për qëllimin e intervistës dhe përgatituni.
    • Personi që do të intervistoni do të ketë rreth një orë kohë për t'ju përgjigjur, sepse ai, si rregull, është në punë. Herën tjetër ai mund të mos jetë fare i lirë së shpejti. Për ta kaluar këtë kohë në mënyrë efektive, para së gjithash, përcaktoni vetë se çfarë saktësisht dëshironi të zbuloni. "Mësoni për problemet" nuk është qëllimi. Për problemet e kujt apo çfarë? Për këtë ditë apo këtë muaj? Dhe nëse ai thotë se nuk ka probleme, atëherë çfarë më pas?
    • Bazuar në qëllimin e intervistës, bëni një listë pyetjesh për veten tuaj (pyetësor, udhëzues interviste). Brenda një ore do të mund të bëni jo më shumë se 10-15 pyetje. Kjo listë do t'ju ndihmojë të kontrolloni ecurinë e intervistës. Por nuk ka nevojë t'i përmbaheni rreptësisht asaj nëse gjatë intervistës "gërmoni" diçka të dobishme, mund të devijoni për të bërë disa pyetje shtesë.
    • Bini dakord për një datë dhe orë për intervistën me të intervistuarin në mënyrë që të jetë e përshtatshme për të. Nuk rekomandohet të bëni një intervistë më të gjatë se një orë, sepse... Pas një ore bisede, një person lodhet, përpiqet të përgjigjet shkurt dhe shkurt dhe ndonjëherë fillon të zemërohet.
  2. Në një intervistë, fillimisht flisni për vetë intervistën.
    • Të gjithë njerëzit janë të frikësuar nga e panjohura në një shkallë ose në një tjetër. Me shumë mundësi, kjo do të jetë intervista e parë me një optimizues për bashkëbiseduesin tuaj, kështu që së pari shpjegoni të intervistuarit se çfarë do të bëni me të: tregojini atij për qëllimin e bisedës, çfarë do të pyesni dhe çfarë ju intereson në Vendi i parë.
    • Mundohuni të mos përdorni fjalë "të rrezikshme". Fatkeqësisht, fjala "optimizim" në Rusi ka marrë një konotacion negativ dhe shpesh lidhet drejtpërdrejt me pushimet masive nga puna, megjithëse nuk është gjithmonë kështu. Përdorni formulime "eufonike": rritja e produktivitetit të punës, reduktimi i kostove, përmirësimi i proceseve, etj.
  3. Intervistë së bashku (të paktën në fillim)
    • Rreziku i humbjes së informacionit zvogëlohet ndjeshëm, veçanërisht nëse të intervistuarit i pëlqen të flasë shumë dhe shpejt.
    • Gjithashtu zvogëlohet rreziku i refuzimit emocional nga bashkëbiseduesi, sepse ekziston një gjë e tillë si papajtueshmëria ndërpersonale (thjesht sepse të gjithë janë të ndryshëm). Kur shkoni të flisni së bashku, gjasat që i intervistuari të jetë i papajtueshëm me të dy optimizuesit zvogëlohet ndjeshëm.
    • Secili prej nesh ka filtra psikologjikë të perceptimit. Disa njerëz e duan futbollin, dhe të tjerë duan dubstep. Ne dëgjojmë me kujdes atë që është interesante për ne dhe e mbajmë mend atë, por ndonjëherë ne injorojmë atë që nuk është interesante. Për t'u siguruar që ka më pak kohë të humbur, dy persona shkojnë në intervistë.
  4. Drejtoni intervistën, mos ia lini rastësisë
    • Ndonjëherë të intervistuarve u pëlqen të vrapojnë me mendimet e tyre dhe të shkojnë në egërsi që nuk kanë asnjë lidhje me këtë çështje. Me butësi, me takt, por në mënyrë të qëndrueshme kthejeni bashkëbiseduesin në temën e intervistës.
    • Ndonjëherë, përkundrazi, ata përgjigjen jashtëzakonisht me kursim dhe ngurrim. Mos kini frikë të përsërisni të njëjtën pyetje, por me fjalë të ndryshme (përdorni CHKGKKSP - shih shiritin anësor)
    • Nëse dëgjoni emrin e ndonjë dokumenti që ishte më parë i panjohur, kërkoni të shihni një mostër të tij ose shkruani detajet e tij në mënyrë që ta gjeni më vonë.
  5. Shkruani
    • Gjithmonë shkruani. Përqindja e njerëzve me kujtesë fenomenale është shumë e vogël. Prandaj, ndjenja se mund të mbani mend gjithçka është me shumë mundësi vetë-mashtrimi.
    • Nëse është e mundur dhe i intervistuari nuk kundërshton, atëherë përdorni një regjistrues zëri. Por sigurohuni që ta paralajmëroni atë për këtë (për arsye etike).
    • Pas bisedës, shkruani një raport interviste në të cilin organizoni informacionin e marrë. Nëse të dy jeni intervistuar, kontrolloni me njëri-tjetrin.
  6. Ruaj kontaktin (pas përfundimit të intervistës)
    • Faleminderit të intervistuarit
    • Merrni informacionin e kontaktit të tij (numri është veçanërisht i vlefshëm celular)
    • Kërkoni leje për të bërë pyetje specifike në të ardhmen.
    • Nëse ka shumë pyetje të pabëra ose të reja që kanë lindur, bini dakord për një intervistë tjetër.

Duket se këshilla është e thjeshtë dhe në dukje "e qartë". Por nëse neglizhoni qoftë edhe njërën prej tyre, efektiviteti i intervistës mund të vuajë shumë. Optimizuesi ka shumë pak kohë për kërkime për të marrë liri të tilla.

Përshkrimi i problemeve

Si rezultat i fazës së parë të optimizimit, do të mblidhen fakte dhe informacione rreth problemit. Kjo është shumë e rëndësishme sepse... zhvillimi i zgjidhjeve specifike është i mundur vetëm pas një analize të detajuar të të dhënave fillestare. Nga ky këndvështrim, koncepti i "problemit" dhe interpretimi i saktë i tij janë të rëndësishëm.

Në kuptimin e përditshëm, një problem i referohet mungesës së diçkaje, situatave të ndryshme të pakëndshme, pasojave të situatave të tilla dhe shqetësimit të përgjithshëm. Prandaj, është e nevojshme të përcaktohet problemi në mënyrë që të ketë një kuptim të qartë midis optimizuesve (dhe atyre që optimizohen) se çfarë nënkuptohet (çfarë po përmirësojmë në fund të fundit).

Në kuadër të projekteve për optimizimin e prodhimit dhe proceseve administrative e menaxhuese, ne besojmë se problemi është ai që ka vlerësimi sasior delta midis të kërkuarit (objektiv, normal, i standardizuar) dhe gjendjes aktuale të procesit.

Për shembull, ne e quajmë një problem:

  • Prodhimi i naftës është 90 ton/ditë në vend të 100 tonëve të planifikuar/ditë.
  • Kostoja e prodhimit të produkteve kimike është 15 rubla/kg në vend të 12 të planifikuara.
  • Rishikimi i dokumentacionit për blerjen e burimeve materiale dhe teknike në një mesatare prej 10 ditësh, megjithëse standardi kërkon jo më shumë se 5.

Pse preferohet të shënohen problemet në këtë formë? Fakti është se kjo qasje ka një numër avantazhesh që lejojnë që puna e optimizimit të kryhet në mënyrë më efikase. Midis tyre:

Saktësia Një tregues i matshëm ju lejon të përcaktoni me saktësi zonën e problemit pa përdorur vlerësime "të përafërta" ("keq", "mirë", "i pamjaftueshëm", etj.)

Objektiviteti Matjet specifike nuk varen nga opinionet e njerëzve individualë, por janë vërtet objektive.

Fiksimi i gjendjes fillestare Në projektet e optimizimit, është e rëndësishme të pasqyrohet pika fillestare e transformimeve në mënyrë që më pas të merret parasysh kjo për të formuluar opsionet për ndryshime dhe për të zgjedhur më të mirën.

Provueshmëria e efektivitetit të zgjidhjes së zhvilluar Zgjidhja duhet të synojë eliminimin e problemit të identifikuar. Në këtë drejtim, çdo zgjidhje vlerësohet në lidhje me atë se sa e mbyll hendekun midis gjendjes së kërkuar dhe asaj origjinale. Kjo do të jetë provë e korrektësisë së zgjedhjes së bërë.

Vlerësimi i progresit të optimizimit Ndërsa zgjidhja e zgjedhur përparon, bëhet e mundur të monitorohet suksesi i saj ndërsa treguesi i problemit ndryshon. Sapo hyn në gjendjen e kërkuar (objektiv, normativ), ka arsye të besohet se problemi është zgjidhur.

Në dritën e sa më sipër, çdo zgjidhje specifike duhet të ketë konfigurimin më të përshtatshëm për zonën e problemit. Në mënyrë figurative, duhet të zgjidhni një çelës në mënyrë që t'i përshtatet më së miri problemit të identifikuar (Fig. 1). Kjo shpesh nuk është aq e lehtë për t'u bërë, prandaj rekomandohet përdorimi i mjeteve speciale për të analizuar problemin.

Për shembull, një zgjidhje si kontraktimi i jashtëm është një zgjidhje shumë tërheqëse në shikim të parë, por duhet mbajtur mend se mund të jetë e mbushur me gracka. Për të siguruar efektivitetin e tij, duhet të kryhen një sërë studimesh paraprake.

Mjetet e analizës së problemit

Në fazën e analizës së problemit, një qasje skrupuloze luan një rol të rëndësishëm, pasi për të marrë një rezultat të qëndrueshëm, është e nevojshme, në terma mjekësorë, të trajtohet para së gjithash sëmundja dhe jo simptomat e saj.

Oriz. 3. Mjetet për analizën e problemeve

Ndër këto mjete:

Pema e arsyeve– një paraqitje grafike e strukturuar e marrëdhënieve logjike nga problemi i identifikuar me arsyet e shfaqjes së tij. Rezultati është një diagram në formën e një peme. Ky mjet ndihmon për të gjetur shkaqet kryesore të problemeve të shfaqura.

Përshkrimi i procesit të biznesit E thënë thjesht, është një deklaratë e sekuencës së operacioneve të kryera nga punëtorët për të transformuar burimet hyrëse (lëndët e para, materialet, përbërësit) në rezultatin e pritur duke përdorur mjetet e punës në përputhje me teknologjinë e vendosur. Në varësi të specifikave të problemit, për shembull, shënimi ARIS, IDEF0 dhe Gilbreth mund të përdoren për të ndërtuar një proces biznesi. Procesi i biznesit ndihmon për të gjetur mospërputhje në shpërndarjen e kompetencave të punonjësve, dyfishim ose, anasjelltas, ulje të përgjegjësisë për operacionet individuale.

Diagrami i rrjedhës së prodhimit– një përshkrim i thjeshtuar i lëvizjes së produkteve gjysëm të gatshme rreth vendit të prodhimit dhe operacioneve të kryera në to. Në të njëjtën kohë, të gjitha operacionet ndahen në ato që sjellin vlerë për klientin dhe humbje. Si rezultat, është e mundur të analizohet se cili është efikasiteti i rrjedhës, ku ndodhen humbjet kryesore dhe cilat masa mund të ndihmojnë në heqjen e tyre.

Teoria e sistemit të kufizuar supozon se në çdo aktivitet pune, i përfaqësuar si një rrjedhë, ka një pengesë - një vend pune me produktivitetin më të ulët të mundshëm. Për më tepër, performanca e të gjithë rrjedhës përcaktohet nga performanca e ngushticës. Prandaj, nëse detyra është rritja e prodhimit, atëherë optimizimi duhet të fillojë me "hapjen" e një vendi të tillë pune. Teoria e kufizimeve të sistemit u zhvillua dikur nga E. Goldratt dhe kohët e fundit është bërë gjithnjë e më shumë pjesë e grupit bazë të mjeteve të optimizuesit.

matrica e rrezikut– ky është një pasqyrim i rreziqeve të mundshme në një plan koordinativ me boshtet "probabiliteti i rrezikut" dhe "kriticiteti i rrezikut" (d.m.th. sa të rënda do të jenë pasojat e rrezikut). Në mungesë të të dhënave të besueshme, vlerësimet e këtyre vlerave mund të bëhen nga ekspertët. Është logjike që para së gjithash është e nevojshme të merreni me rreziqet me probabilitetin dhe kritikitetin më të lartë.

Matrica e përputhshmërisë ju lejon të analizoni kualifikimet e personelit. Fazat e procesit të prodhimit (operacionet) pasqyrohen horizontalisht, dhe punonjësit tregohen vertikalisht. Në kryqëzim është vendosur një nga shenjat e mëposhtme:

  • “Ai e di, sepse merr pjesë në operacion"
  • "Ai e di, megjithëse nuk merr pjesë në operacion"
  • "Ai nuk e di, por ai lehtë mund të mësojë"
  • "Ai nuk e di, dhe është e vështirë të mësosh"

Matrica e përputhshmërisë ju lejon të identifikoni kualifikimet "të mbivendosura" midis vendeve të punës dhe të vlerësoni mundësinë dhe efektivitetin e kombinimit të profesioneve, kombinimit të vendeve të punës ose specializimit të punëtorëve në operacione specifike.

Duke i dhënë përparësi zgjidhjes së problemeve

Ekziston një aspekt në lidhje me procesin e përmirësimit. Fakti është se burimet e agjentëve të ndryshimit nuk janë të pakufizuara, ndaj është e rëndësishme t'i jepet përparësi zgjidhjes së problemeve dhe eliminimit të shkaqeve që i shkaktojnë ato. Ato. optimizuesit duhet të optimizojnë vetë përpjekjet e tyre për të arritur efektin maksimal.

Si ta bëjmë atë? Për ta bërë këtë, mund të përdorni një mjet të tillë si diagrami Pareto (Fig. 4), i cili përmban dy boshte: efektin e eliminimit të shkakut dhe lehtësinë e eliminimit të tij. Çdo shkak i një problemi mund të parashtrohet si një pikë në këtë plan koordinativ.

Oriz. 4. Një shembull i vlerësimit të përparësisë së eliminimit të shkaqeve (të treguara me numra) duke përdorur një grafik Pareto

Kështu, marrim një "plejadë" të caktuar arsyesh. Me cilat duhet të trajtoni më parë? Natyrisht, për ata që janë në kuadrantin e sipërm të djathtë, sepse eliminimi i tyre do të sjellë efekt maksimal me një përpjekje minimale.

Ndonjëherë lind pyetja se si të krahasohen parametrat e shkaqeve heterogjene. Për ta bërë këtë, mund të përdorni dy mënyra:

  • Rishikimi i ekspertit
  • Konvertimi në tregues të unifikuar (fërkim, person*orë)

Pasi të keni eliminuar disa nga shkaqet pas zbatimit të zgjidhjeve, mund të analizoni edhe një herë problemin duke përdorur Pareto dhe të filloni të eliminoni ato të mbetura.

Kostot e personelit janë kyçe

Punonjësit e laboratorit të konsulencës Open Innovations, bazuar në përvojën e tyre të punës me ndërmarrjet kryesore vendase (industritë e naftës dhe gazit, hekurudhave, kimike, energjisë, inxhinierisë, etj.), përcaktuan strukturën tipike të elementëve kryesorë të kostos, karakteristikë e një mesatareje. ndërmarrje industriale vendase, si dhe potenciali për uljen e këtyre kostove dhe mundësia e zbatimit të saj (Fig. 5). Prioriteti më i lartë për sa i përket efektit dhe fizibilitetit të zbatimit rezultoi se ishin kostot që lidhen me personelin (si prodhimi ashtu edhe administrativ).

Oriz. 5. Shpërndarja tipike e kostos së një ndërmarrje industriale vendase

Është e rëndësishme që reduktimi i stafit, përveç reduktimit të kostove të fondit të pagave dhe kontributeve për nevojat sociale, të lejojë gjithashtu një reduktim në:

  • shpenzimet për blerjen, mirëmbajtjen dhe riparimin e pajisjeve;
  • shpenzimet për veshje speciale, mbrojtjen e punës etj.;
  • shpenzimet për VHI dhe ushqim (nëse ka);
  • shpenzimet për mirëmbajtjen e lokaleve (energji elektrike, ngrohje, furnizim me ujë, etj.);
  • shpenzimet e menaxhimit dhe administrative (zyra, shpenzimet e transportit, etj.).

Një tjetër efekt i rëndësishëm i reduktimit të stafit është rritja e transparencës së menaxhimit të ndërmarrjes. Për më tepër, është e mundur të heqësh qafe "çakëll" dhe të mbash vetëm punonjësit më të mirë (nëse optimizimi kryhet në mënyrë korrekte). Në dritën e kësaj, kostot e personelit bëhen çelësi për zgjidhjen e problemit të rritjes së përfitimit të ndërmarrjeve vendase.

Ligët

Ligët(prodhimi i dobët, prodhimi i dobët - anglisht) ligët- “i dobët, i hollë, pa yndyrë”; në Rusi përdoret përkthimi "i ligët" ka edhe variante "harmonike", "të kursyer", "të kursyer", përveç kësaj ekziston një variant me transliterim - "lin") - një koncept menaxhimi i bazuar në një dëshirë të qëndrueshme për të; eliminoni të gjitha llojet e humbjeve. Prodhimi i dobët përfshin përfshirjen e secilit punonjës në procesin e optimizimit të biznesit dhe fokusin maksimal ndaj klientit.

Prodhimi i dobët është një interpretim i ideve të Sistemit të Prodhimit Toyota nga studiuesit amerikanë të fenomenit Toyota.

Aspektet kryesore të prodhimit të dobët

Pika fillestare e prodhimit të dobët është vlera e klientit.

Vleraështë dobia e qenësishme e produktit nga këndvështrimi i klientit. Vlera krijohet nga prodhuesi si rezultat i një sërë veprimesh të njëpasnjëshme.

Zemra e prodhimit të dobët është procesi i eliminimit të mbeturinave.

Humbjetështë çdo aktivitet që konsumon burime, por nuk krijon vlerë për konsumatorin.

Humbjet në japonisht quhen muda- një fjalë japoneze që do të thotë mbeturinë, domethënë çdo aktivitet që konsumon burime, por nuk krijon vlerë. Për shembull, konsumatori nuk ka nevojë që produkti i përfunduar ose pjesët e tij të jenë në magazinë. Megjithatë, me një sistem tradicional të menaxhimit, kostot e magazinës, si dhe të gjitha kostot që lidhen me ripërpunimin, defektet dhe kostot e tjera indirekte i kalohen konsumatorit.

Në përputhje me konceptin e prodhimit të dobët, të gjitha aktivitetet e një ndërmarrje mund të klasifikohen si më poshtë: operacionet dhe proceset që i shtojnë vlerë konsumatorit, dhe operacionet dhe proceset që nuk i shtojnë vlerë konsumatorit. Prandaj, çdo gjë që nuk i shton vlerë klientit klasifikohet si mbetje dhe duhet eliminuar.

Llojet e humbjeve

  • humbjet për shkak të mbiprodhimit;
  • humbja e kohës për shkak të pritjes;
  • humbjet për shkak të transportit të panevojshëm;
  • humbjet për shkak të hapave të panevojshëm të përpunimit;
  • humbjet për shkak të inventarit të tepërt;
  • humbje për shkak të lëvizjeve të panevojshme;
  • humbjet për shkak të lëshimit të produkteve me defekt.

Jeffrey Liker, i cili së bashku me Jim Womack dhe Daniel Jones hulumtuan në mënyrë aktive përvojën e prodhimit të Toyota, identifikoi llojin e 8-të të mbeturinave në librin "The Toyota Way":

  • potencial krijues i parealizuar i punonjësve.

Është gjithashtu e zakonshme të dallohen 2 burime të tjera të humbjeve - muri dhe mura, që do të thotë "mbingarkesë" dhe "pabarazi", përkatësisht:

Mura- kryerja e pabarabartë e punës, si p.sh. një orar i luhatshëm i punës i shkaktuar jo nga luhatjet në kërkesën e përdoruesit fundor, por nga natyra e sistemit të prodhimit, ose një ritëm i pabarabartë i punës për të përfunduar një operacion, duke bërë që operatorët të nxitojnë dhe më pas të presin . Në shumë raste, menaxherët mund të eliminojnë pabarazitë duke niveluar planifikimin dhe duke i kushtuar vëmendje ritmit të punës.

Muri- mbingarkesa e pajisjeve ose operatorëve që ndodh gjatë punës me të shpejtësi më të lartë ose me një ritëm dhe me përpjekje të madhe për një periudhë të gjatë kohore - në krahasim me ngarkesën e llogaritur (projekt, standardet e punës).

Parimet bazë

Jim Womack dhe Daniel Jones, në librin e tyre Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, përshkruajnë prodhimin e dobët si një proces me pesë hapa:

  1. Përcaktoni vlerën e një produkti specifik.
  2. Përcaktoni rrjedhën e vlerës për këtë produkt.
  3. Siguroni rrjedhën e vazhdueshme të rrjedhës së vlerës së produktit.
  4. Lejoni konsumatorin të tërheqë produktin.
  5. Përpiquni për përsosmëri.
Parime të tjera:
  • Cilësi e shkëlqyer (dorëzimi në prezantimin e parë, sistemi zero defekt, zbulimi dhe zgjidhja e problemeve në burimin e tyre);
  • Fleksibilitet;
  • Vendosja e marrëdhënieve afatgjata me klientin (duke ndarë rreziqet, kostot dhe informacionin).

Mjete të Lean Facturing Tools

Taiichi Ohno shkroi në punën e tij se sistemi i prodhimit të Toyota-s mbështetet në dy "shtylla" (shpesh të quajtura "shtyllat e TPS"): sistemi jidoka dhe sistemi "vetëm në kohë".

  • Rrjedha e njësisë
  • Kujdesi total i pajisjeve - Sistemi i mirëmbajtjes totale produktive (TPM).
  • Poka - zgjedha ("mbrojtja e gabimeve", "prova e budallait") - një metodë për parandalimin e gabimeve - një pajisje ose metodë e veçantë për shkak të së cilës defektet thjesht nuk mund të shfaqen.

Algoritmi i zbatimit (sipas Jim Womack)

  1. Gjeni një agjent ndryshimi (keni nevojë për një udhëheqës që mund të marrë përgjegjësinë);
  2. Merrni njohuritë e nevojshme mbi sistemin Lean (njohuritë duhet të merren nga një burim i besueshëm);
  3. Gjeni ose krijoni një krizë (një motiv i mirë për të prezantuar Lean është një krizë në një organizatë);
  4. Harto të gjithë rrjedhën e vlerës për çdo familje produkti;
  5. Filloni punën në fushat kryesore sa më shpejt të jetë e mundur (informacioni rreth rezultateve duhet të jetë i disponueshëm për personelin e organizatës);
  6. Përpiquni të arrini rezultate menjëherë;
  7. Kryeni përmirësime të vazhdueshme duke përdorur sistemin Kaizen (kaloni nga proceset e krijimit të vlerës në dyshemenë e dyqanit në proceset administrative).

Gabimet tipike gjatë zbatimit të prodhimit të dobët

  • Keqkuptimi i rolit të menaxhmentit gjatë zbatimit të një sistemi Lean
  • Ndërtimi i një “Sistemi” që nuk ka fleksibilitetin e nevojshëm
  • Fillimi i zbatimit jo nga "bazat"
  • Punët ndryshojnë, por zakonet nuk ndryshojnë
  • Matni gjithçka (mbledhni të dhëna), por reagoni ndaj asgjëje
  • “Analiza paralitike” (analizë e pafundme e situatës, në vend të përmirësimeve të vazhdueshme)
  • Bëni pa mbështetje

Kulturë e dobët

Prodhimi i dobët është i pamundur pa një kulturë të dobët. Gjëja kryesore në kulturën Lean është faktori njerëzor, puna në grup. Kjo mbështetet shumë nga inteligjenca emocionale (EQ) e punonjësve. Kultura e dobët gjithashtu korrespondon me një kulturë të caktuar të korporatës.

Efikasiteti

Në përgjithësi, përdorimi i parimeve të prodhimit të dobët mund të ketë efekte të rëndësishme. Prof. O. S. Vikhansky argumenton se përdorimi i mjeteve dhe metodave të prodhimit të dobët bën të mundur arritjen e një rritje të konsiderueshme të efikasitetit të ndërmarrjes, produktivitetit të punës, përmirësimit të cilësisë së produkteve dhe rritjes së konkurrencës pa investime të konsiderueshme kapitale.

Histori

Babai i prodhimit të dobët konsiderohet të jetë Taiichi Ohno, i cili filloi të punojë në Toyota Motor Corporation në 1943, duke integruar praktikat më të mira botërore. Në mesin e viteve 1950 ai filloi të ndërtojë sistem të veçantë Organizata e prodhimit të quajtur Toyota Production System ose Toyota Production System (TPS).

Sistemi Toyota u bë i njohur në interpretimin perëndimor si prodhim i dobët, prodhim i dobët, i dobët. Termi i dobët u propozua nga John Krafcik, një nga konsulentët amerikanë.

Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e teorisë së prodhimit të ligët dha kolegu dhe asistenti i Taiichi Ono, Shigeo Shingo, i cili, ndër të tjera, krijoi metodën SMED.

Idetë e prodhimit të dobët u shprehën nga Henry Ford, por ato nuk u pranuan nga biznesi, sepse ishin dukshëm përpara kohës së tyre.

Përhapësi i parë i filozofisë Kaizen në mbarë botën ishte Masaaki Imai. Libri i tij i parë, Kaizen: Çelësi i suksesit konkurrues të Japonisë, u botua në 1986 dhe u përkthye në 20 gjuhë.

Konceptet e prodhimit të dobët u aplikuan fillimisht në industritë e prodhimit diskrete, veçanërisht në industrinë e automobilave. Më pas, koncepti iu përshtat kushteve të prodhimit të vazhdueshëm. Gradualisht, idetë e dobëta shkuan përtej prodhimit dhe koncepti filloi të zbatohej në tregti, shërbime, shërbime komunale, kujdes shëndetësor (përfshirë farmacitë). forcat e Armatosura dhe sektori publik.

Në shumë vende, përhapja e prodhimit të dobët sigurohet me mbështetjen e qeverisë. Në një periudhë konkurrence intensive dhe një krize në përshkallëzim, sipërmarrjet në mbarë botën nuk kanë rrugë tjetër veç përdorimit të teknologjive më të mira të menaxhimit në botë, për të krijuar produkte dhe shërbime që kënaqin maksimalisht klientët për nga cilësia dhe çmimi.

Konferencat e rregullta ndërkombëtare dhe rajonale kontribuojnë në përhapjen e ideve Lean. Një nga platformat më të mëdha për shkëmbimin e praktikave më të mira në prodhimin e ligët në Rusi janë Forumet Ruse Lean (që nga viti 2011 - Forumi Rus "Zhvillimi i Sistemeve të Prodhimit"), të cilat mbahen çdo vit që nga viti 2006.

Shembuj të përdorimit

Kartë e dobët. Vendosja e konceptit të prodhimit të dobët në Rusi është paraqitur në hartën Lean - harta e parë e prodhimit të dobët në botë. Harta Lean e krijuar nga ICSI dhe Blogu Leaninfo.ru identifikon ndërmarrjet që, sipas informacionit të disponueshëm, përdorin mjete prodhimi të dobëta, si dhe njerëz të dobët - domethënë njerëz që janë të famshëm, kanë përvojë të konsiderueshme në prodhimin e dobët dhe janë aktivë në përhapjen e ideve të liga. Harta përditësohet vazhdimisht, kryesisht falë informacionit të përdoruesit. Pas aplikimit me konfirmim, ju mund të shënoni në hartë çdo organizatë duke përdorur metoda të prodhimit të dobët.

Kompanitë më të mëdha në botë përdorin me sukses përvojën e Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SHBA), Porsche (Gjermani), Instrument Rand (Rusi) dhe shumë të tjera.

Logjistikë e dobët (Lin logjistike). Sinteza e logjistikës dhe koncepteve të dobëta bëri të mundur krijimin e një sistemi tërheqës që bashkon të gjitha firmat dhe ndërmarrjet e përfshira në rrjedhën e vlerës, në të cilën ndodh rimbushja e pjesshme e inventarëve në tufa të vogla. Logjistika e dobët përdor parimin e kostos totale të logjistikës (TLC).

Prodhimi i dobët në mjekësi.. Sipas vlerësimeve të ekspertëve, afërsisht 50% e kohës së personelit mjekësor nuk i kushtohet drejtpërdrejt pacientit. Do të ketë një tranzicion në mjekësinë e personalizuar, në të cilën pacienti merr ndihmë "në kohën e duhur dhe në vendin e duhur". Institucionet mjekësore duhet të vendoset në mënyrë që pacienti të mos humbasë kohë në udhëtime të shumta dhe të presë në vende të tjera. Tani kjo çon në shpenzime të konsiderueshme financiare për pacientët dhe një ulje të efektivitetit të trajtimit. Në vitin 2006, me iniciativën e Lean Enterprise Academy (MB), u mbajt konferenca e parë e BE-së mbi problemin e futjes së Lean në sektorin e kujdesit shëndetësor.

Postë e dobët. Në Departamentin e Postës Daneze, si pjesë e Lean Manufacturing, u krye një standardizim në shkallë të gjerë i të gjitha shërbimeve të ofruara për të rritur produktivitetin e punës dhe për të përshpejtuar dërgesat postare. Për identifikimin dhe kontrollin e shërbimeve postare janë prezantuar “hartat për krijimin e vazhdueshëm të vlerës së tyre”. Zhvilluar dhe zbatuar sistem efikas motivimi i punonjësve të postës.

Zyra e dobët. Metodat e prodhimit të ligët përdoren gjithnjë e më shumë jo vetëm në prodhim, por edhe në zyra (zyra të dobëta), si dhe në autoritetet lokale dhe qendrore të kontrolluara nga qeveria.

Shtëpi e dobët. Përdorimi i teknologjisë së dobët në jetën e përditshme bën të mundur bërjen e jetës miqësore me mjedisin dhe uljen e kostove të energjisë në një nivel minimal. Shtëpia pasive është një shembull tipik i jetesës së dobët. Një shtëpi pasive, ose më mirë një shtëpi me efikasitet energjetik, është një shtëpi në të cilën kostot e ngrohjes janë rreth 10% e konsumit normal të energjisë, gjë që praktikisht e bën atë të pavarur nga energjia. Humbja e nxehtësisë e një shtëpie pasive është më pak se 15 W. orë/m² në vit (për krahasim, në një shtëpi të vjetër ka 300 W.h/m² në vit), dhe nevoja për ngrohje të vogël të shtëpisë lind vetëm në temperatura negative të jashtme. Në temperatura nën minus 20, një shtëpi pasive ftohet me 1 gradë në ditë.

Aspektet negative të prodhimit të dobët

Duhet të theksohet gjithashtu se zbatimi i prodhimit të ligët ka gjithashtu disa aspekte negative. Në praktikë, një numër mjaft i madh i kompanive që praktikojnë prodhim të dobët, duke ndjekur Toyota-n, përdorin gjerësisht të ashtuquajturën punë. punëtorë të përkohshëm me kontrata afatshkurtra, të cilët lehtë mund të pushohen nga puna nëse vëllimet e prodhimit bien. Për shembull, në vitin 2004, Toyota punësoi 65,000 punëtorë të përhershëm dhe 10,000 punëtorë të përkohshëm.

Shiko gjithashtu

  • Toyota: 14 parime të të bërit biznes
  • Dizajn i dobët

Shënime

Letërsia

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Si të shpëtoni nga humbjet dhe të arrini prosperitet për kompaninë tuaj. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Makina që ndryshoi botën. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Menaxhimi i prodhimit: mjete që punojnë., Shën Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Taiichi Ono. Sistemi i Prodhimit Toyota: Duke u larguar nga prodhimi masiv. - M: Shtëpia Botuese ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Shigeo Shingo. Studimi i sistemit të prodhimit Toyota nga pikëpamja e organizimit të prodhimit. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Pascal Denis. Sirtaki në japonisht: rreth sistemit të prodhimit të Toyota dhe jo vetëm ISBN 978-5-903148-04-2
  • Yasuhiro Monden. Sistemi i menaxhimit Toyota. - M. Shtëpia botuese ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Liker Jeffrey. The Tao of Toyota: 14 parimet e menaxhimit të kompanisë lider në botë - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Shook John, Rother Michael. Mësoni të shihni Proceset e Biznesit: Praktika e Hartës së Rrjedhës së Vlerave (botimi i 2-të). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • George L. Michael. Lean + Gjashtë Sigma. Kombinimi i cilësisë Six Sigma me shpejtësinë Lean. - M: Botues Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Prodhimi i dobët i softuerit: nga ideja në fitim. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Mark Graban. Spitalet e dobëta: Përmirësimi i cilësisë, sigurisë së pacientëve dhe kënaqësisë së punonjësve (anglisht) ISBN 978-1-4200-8380-4

Lidhjet

Burime të specializuara:

  • Vestnik Lin - Gazeta dhe revistë në internet për prodhimin e dobët
  • Prodhimi i dobët dhe teknologjitë e dobëta - Gjithçka në lidhje me mjetet e prodhimit të dobët, filozofinë Kaizen, përvojën dhe perspektivat për Lean në Rusi
  • Libra mbi prodhimin e dobët - ICSI Publishing
  • Blog "Kaizen" - materiale për prodhimin e ligët
  • Një Blog Praktik mbi Prodhimin e Lean dhe Përmirësimin e Vazhdueshëm
  • Shtoni kurse të avancuara trajnimi në fushën e prodhimit të dobët

Arsimi:

  • Russian Lean School - një kompleks shërbimesh arsimore, duke përfshirë kurse certifikimi, shtesë arsimin profesional, turne kaizen, trajnime dhe seminare të ekspertëve kryesorë të huaj dhe rusë. Organizimi dhe realizimi i ekskursioneve
  • MBA-Production Systems - Programi MBA-Production Systems në Shkollën e Lartë të Biznesit të Universitetit Shtetëror të Moskës me emrin M.V. Diplomë shtetërore
  • Grupi i kompanive Orgprom është një ofrues kryesor rus që ofron një gamë të plotë shërbimesh për zhvillimin e prodhimit të dobët
  • - Instituti i Praktikës së Lean. Diplomë shtetërore
  • Certifikimi Lean dhe ISO - Marrëdhënia midis sistemeve ISO dhe Lean.

Sindikatat, lëvizjet sociale, organizatat publike:

  • Lëvizja publike ndërrajonale “Lin-forum. Profesionistët e dobët të prodhimit" - bashkon përpjekjet e të gjithë entuziastëve të prodhimit të dobët. Ka më shumë se 900 anëtarë

Artikuj dhe materiale të rëndësishme:

  • Përmirësimi i dobët dhe balancimi i menaxhimit
Po ngarkohet...
Top